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现在，以3D打印、AI技术为代表，数字化备受瞩目。汽车行业生产一线却依旧存在着一些依靠“老手艺”而运转的部门。
ToyotaTimes将聚焦这些用其自身精湛技艺支撑起汽车行业的“匠人”们，并开启一个直指日本制造业精髓的新特辑“支撑日本汽车制造业的匠人们”。
本期ToyotaTimes为您带来有着“设备检修匠人”之称，撑起基础生产运行的幕后功臣——彦田浩俊特辑后篇。
丰田汽车 大型机组设备与环境技术部 动力中心动力支援科 主管 彦田浩俊
首先，让我们来了解一下彦田浩俊的任职履历：2006年，彦田被提拔为GL（小组组长），负责一线监督工作。3年后，他又被调到第2动力科，该部门主要负责为高冈、明知、下山3个工厂提供动力供给，这也是他首次在生产一线负责动力设备运转和维护工作。2012年，他升为管理工厂生产一线的CL（总负责人），来到负责提供衣浦工厂、堤工厂、三好工厂动力供给的第3、第4动力科。2019年，他回到了动力支援科任职主管。
如今作为动力支援科主管的彦田，除了负责管理和检修11个工厂和办公楼的动力设备之外，还有一项重要的业务。
那就是事先建立好“灾害应对”体制，并培养相应技能，以便在发生大地震等重大灾害后能够尽快恢复汽车的生产工作。除此之外，他们还要建立完整的救援活动体制与技能。
彦田
丰田公司内部有明确的目标，如果东海地方*发生大地震，必须要保证“7天后恢复工厂供电”、“1个月后恢复工厂生产”。
*东海地方：包括日本的爱知县、岐阜县、三重县和静冈县。
为了完成这一目标，动力支援科配有众多相关设备：4辆供电车、为供电车提供燃料的油槽运输车、升降平台可达17m高，即3、4层楼高位置的高空作业车以及发电机等。同时，为了能及时在灾后提供帮助，动力支援科需要在平日里做足准备，并定期进行实践训练。
上图为动力支援科的高空作业车，升降平台伸长后最高可达17m。
彦田和动力支援科的成员们用了其中1辆供电车，为我们演示了在灾害时供电的实际操作。只见工作人员们个个动作麻利，按照安全规定小心翼翼地将供电车上的电源线接到配电盘上。就这样，动力支援科完整地展示了他们的供电体制。
彦田
1辆供电车可以提供400kW的电力，3辆就可以提供1200kW的电力。如果使用搭载了柴油发动机的高压发电机（6600V）供电车，那根据功率的不同，供电时间也会不同。比如燃料容量为200L的车，大约可以提供2个小时的电力。如果是使用搭载了燃气涡轮发动机的供电车，那可以提供约1个小时的电力。
上图为最新的供电车。包括这辆车在内，动力支援科共有4辆供电车随时待命。
在工作人员完美的团队合作下，作业顺利推进。在完成所有的安全确认事项后，他们启动了供电车的柴油发动机，于是伴随着强有力的发动机声，发电机启动了。
彦田
常言道实践出真知，如果训练只停留在口头讲解的层面，那么员工很难熟悉技能和掌握技术。大家必须清楚地了解自己是为了达成什么目的在行动。
基于此，包括应对灾害在内，我们改变了第1到第5动力科的工作训练方式，并且每隔几年改变一次训练项目。
在公司内部，我想让“总务部、安全健康推进部、PE部（大型机组设备与环境技术部）”成为被大家需要的部门，就像平时人们遇到了麻烦，就会想到去求助“警察、消防员”一样。
通过出色的团队合作完成了输电的准备工作，达到可以随时输电的状态。
从20世纪90年代开始，彦田所在的动力支援科就成为了一支“动力救援队”。在发生火灾、地震等灾害时，救援队会回应相关企业的请求，携带供电车等修复器材赶赴受灾地开展支援活动。
比如，发生东日本大地震时，救援队曾向日本东北地区的相关企业派出供电车，以供应电力；发生熊本地震时，救援队帮助供应商检查电气设备的好坏，还完成了电源供应的准备工作。
在2016年4月发生的熊本地震中，“动力救援队”对供应商展开支援活动，包括检查电气设备的好坏、完成电源供应的准备工作。
彦田
除了动力支援科的成员之外，第1至第5动力科的成员也参与了动力救援队的支援活动。能运用平日里锻炼出来的能力“为他人”做贡献，这会让人感到很幸福。
但是，彦田还补充道：我们将救助活动的目标时间设定为了1周。之所以这样做是因为动力救援活动的黄金救援时间是前期，如果救援战线拉得过长，不但会导致工人们士气下降，还伴随着安全风险。
本篇报道的采访时间为2022年3月17日。就在前一天，日本发生了福岛县附近海域地震，导致日本东北新干线脱轨等灾害。彦田所在的动力支援科，与从各动力科选拔出来的成员们正准备动身前往支援。
彦田
我们先行前往受灾地打头阵，根据当地情况确认所需器材与相应人才，主力救援队会在收到我们的信息后做足准备再动身。
上图为收纳原材料和机器的集装箱，救援队会根据具体的救援内容选择相应的集装箱运往现场。
彦田还有一项重要的工作，那就是培养肩负着这个部门未来的宝贵人才。
原本公司采用的保全方式是“设备发生故障后再修理（事后保全）”和“为预防设备故障，定期停运设备并更换或维修零件（预防保全）”这两种，而现在改善为状态监视预知保全，即利用传感器随时监视设备状态，并根据数据判断该设备状况，如果出现问题可以提前进行修复。同时，尽量在修复时保证设备正常运转，万不得已必须停止设备时，以最短的时间进行高效率维修。当今时代发展迅速，如上所述，设备检修的思路和系统也在不断发生变化，这时，能够及时应对变化、引导众人做出改变的宝贵人才更显得尤为重要。
另外，以前动力支援科有大型设备需要维修保养时，都要委托外面的厂商或设备商，而现在彦田自己带头取得了相关技能资格和国家职业资格证书，因此丰田实现了业务内包化，可以直接在公司内完成维修保养。
上述这些都是彦田带领团队实现的了不起的事情。放眼日本国内，很少有动力设备部门具备这种体制。
上图为彦田和动力支援科成员们的合照。动力支援科是以彦田为首的总计多达100人的大家庭。
为了维持和发展现在的设备检修体制，部门里非常需要像彦田这样的“能独当一面的宝贵人才”。具体来说，这类人才能自己搜寻线索，并客观理性地分析收集来的信息。他们能够在研究过程中发现课题，并与身边的其他成员沟通交流，以明确的目的、适当的方式迅速完成工作。
在被问及将来的目标时，彦田回答道：“这不好说，因为未来还可能发生人事变动，我也不知道自己能在这个部门待到什么时候。”正因如此，现在彦田将最多的精力放在了能独当一面的人才培养这件事上。
彦田
其实任何工作都一样，一个组织不能缺少宝贵人才。我们要培养能够肩负起这个部门未来的人，让他们具备领导一线的能力，为此这些宝贵人才需具备以下特点：有预见性、判断能力和决断能力；有良好的人际关系，深得部下的信任；有责任感，在必要的时候不畏风险，勇于挑战新事物。
宝贵人才的培养是从教学开始的，我们首先要告诉他们“做什么、如何做”。
但培养独立型宝贵人才也不能一味教学，教授方法得随着对方经验的积累而变化，从原来的以教学为主变成以指导为主，促进对方“自己思考、判断和行动”。
为此，指导方与被指导方需建立相互信赖、相互认可的关系，前者在必要时赋予后者决定权，让被指导方自发行动，积累经验。
彦田致力于培养肩负动力支援科未来的宝贵人才。
彦田
以前我们每个设备由专人负责维修，但现在我们改变了原有体制，以期培养出具备高度专业技能和广泛应对能力的宝贵人才，保证他们能应对所有种类的设备维修工作。
我相信“坚持就是前进的力量，借口不过是路中的障碍”，同时我也致力于打造一个能让每个人努力进步的环境。
一路走来，彦田掌握了许多专业技能，取得了各种技能资格和国家职业资格证书，他能运用最新的状态监视预知保全技术，在公司内部维修保养大型设备。同时，他还坚持培养能够继承自己意志的能独当一面的人才......我们相信，彦田的奋斗还会继续下去。
(文章：涩谷康人，照片：张宇麒）
