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2023年1月26日，在ToyotaTimes News直播的社长交替记者招待会中，丰田章男发表了以下讲话。
“回顾这13年，每一天都是如履薄冰，竭尽全力地努力工作，这是我的真实感受。”
丰田章男就任社长是在2009年。当时雷曼危机的浪潮席卷了全球各国。逆风这个词，甚至都不足以形容，当时的丰田章男，可以说是在暴风雨中扬帆起航。2008财年度的营业利润为4610亿日元赤字，是创业以来的最低点。
尽管如此，丰田章男就任社长后，当机立断，着手改善收益结构。2009财年度恢复盈余后，又接连面对北美大规模召回、东日本大地震、泰国洪水等多个危及公司生死存亡的考验，在这样接连不断的狂风暴雨中，仍然保证了收益增长。
2020财年度，受新冠疫情影响，销量减少15%，这一数字与受到雷曼危机影响的2008财年度相差无几，但合并营业利润达21977亿日元。历经多次变革，企业体制实现了强化，这一点从数字上也得到了证明。
丰田章男临危受命，面对创业以来最糟糕的赤字，是如何重振丰田，改变收益结构的呢。本期时报将带您回顾丰田章男推进的一系列改革，同时通过数字追踪改革带来的变化，让我们一探究竟吧！
丰田章男就任社长之前，丰田以北美为中心，高速扩大海外生产。
2007年末，丰田已实现以27个国家和地区为据点进行海外生产，并每年新开设2~3个年产规模达20万辆的工厂。
随着全球生产和销量的增加，业绩上也持续增收，联合营业利润在2001财年度突破了1万亿日元，2006财年度突破了2万亿日元。
当时，可以说是只要生产出汽车就能卖得出去的状况。
一直不断取得发展的丰田，也并非一帆风顺。
2008年，雷曼危机的影响给整个汽车产业蒙上了阴影，以北美为首的全球新车市场急速降温。
丰田的联合销量从2007年的891万辆下降至2008年的756万辆（降低15%）。而不断新开设的工厂和设备，作为固定支出，更是雪上加霜。
加上日元升值，从2008年11月的第二季度联合财务报表到第二年2月，丰田出现了3次业绩下调和亏损预测，被当时的媒体报道为“丰田危机”。
这一阶段，最终的营业利润亏损4610亿日元。
2009年6月，当时已内定为社长的丰田章男在年初的全球方针说明会上说道：“我们必须谦虚地反省，每一个行动、每一项决策、每一次决断，是否都符合‘销售量和收益优先’的方针，并必须活以致用。”丰田章男立誓，将改变方向，不追求销售量的增长，而是将依照地域的实际情况和需求，制造更好的商品。
图为在全球方针说明会中登台发言的丰田章男
回顾丰田章男社长在任期间，曾多次发言道“为找回丰田应有的东西而奋斗”。
谈到“丰田理念的初心”，首先想到的应是TPS（丰田生产方式）和成本降低。
TPS是丰田的经营哲学，倡导“彻底消除浪费，将更优的产品以更低的价格，及时地送达”。这其中“送达”的对象不仅仅指购入汽车的顾客，还包括造车过程中的后工序。
TPS的两个支柱是“自働化”和“Just In Time（准时化）”。
“自働化”并非“自动化”。带有人字边的自动化，是指用人的智慧去消除“浪费、不平稳、不合理”，“通过流程中的改善来提高品质和生产性”，以及“不让人成为机器的看护者”视为核心思想。
而“Just In Time（准时化）”，则是极力缩短前置时间，坚持“必要的物品、必要的时候、必要的量”这一准则。
TPS以“自働化”和“Just In Time（准时化）”为两大核心要素，既是降低成本和提高竞争力的源泉，也是一直以来构筑丰田根基的技能。
丰田的核心是“丰田生产方式、TPS”和“成本降低”。
TPS的基本思想之一是“并非成本主义，而更应是如何降低成本”。
不是“在成本上追加适当利润来决定销售价格”，而是在“销售价格由市场即顾客决定”的大前提下，“我们能做的只是去努力降低成本”这样一个基本考量。
重视“成本”就是重视“行动”。每个人都有“成本意识”和“市场行情观”，彻底排除日常行动中的“浪费”。
曾经理所应当的事，不知何时起“变得不再理所应当”，意识到这一点是这一切的出发点。
在所有的职场，都要倡导“重新彻底审视固定支出”，从每天的业务到大型活动、项目，一个一个地仔细核查费用，审视自身行动中“浪费了什么”，从我做起，彻底降低成本。
（中间省略）
在“绝不允许连续失败”的强烈决心下，与丰田相关的所有人都必须加入其中，脚踏实地地、一板一眼地、彻彻底底地推进成本降低，而这些行为不断累计的成果，在联合财务报表数值中也开始一点点地反应出来。
因此，用我的话总结，本期的联合财务报表，或许可以算得上是“丰田式坚持不懈的改善开始发力的联合财务报表”。
（2018.5月2017财年度决算发表演讲）
在2017财年度的联合财务报表发表中，丰田章男针对TPS和成本降低的深层次的影响，做出了以上总结。这一结论，在数字上也得到了证明。“成本改革的努力”的项目，在丰田章男就任社长前的2001财年度~2008财年度，平均约为1625亿日元，而2009财年度~2017财年度约为3183亿日元，取得了近2倍的效果。
丰田章男社长在任时，为了重整经营，将“制造更好的汽车”作为核心大力推广。作为该方针具体的对策，如前篇所述，在2012年推出TNGA（Toyota New Global Architecture），2016年推出内部公司制。
通过这些措施提高产品力的同时，在海外也开始了一系列的行动。从泰国开始的IMV系列和北美的TUNDRA等，大力发展让现地主导，生产并供给贴近地域需求的汽车。
上图为IMV系列的先驱——第7代Hilux
丰田章男在担任副社长时，曾主导IMV项目。该项目倡导“向世界各国的顾客，以低门槛的价格，同时地提供更具魅力的商品”，旨在扩大在发展中国家的销售份额。
此外，在之前介绍的2009年全球方针说明会上，丰田章男讲到：“这几年的丰田，被称作是全球模式，大票田（译注：大票田指大城市或人口众多的地区，在选举时可获得更多投票，在决策和风向上占主导地位）主导汽车制造，各地域难以做到一视同仁。（中间省略）今后，我们希望制造扎根于地域的理想商品，与各地域的同仁共创未来。”
这一改变，在分地域的销售份额上得到了体现。2005年，日本和北美市场约占总销量60%，2022年降至40%。另一方面，中国从3%增长至20%，亚洲从12%增长至14%。从过于依赖日美的销售状况，变成了全球平衡的事业构造。
像这样，丰田章男通过推进TNGA和内部公司制，实现了制造本质更为优良的汽车和研发效率的提高。活用“汽车制造的基础”，制造扎根于地区的商品，在销售上也实现了平衡，最终，盈亏平衡点台数与雷曼危机时相比，改善了约30%。
2020年，受新冠疫情影响，全球经济陷入低迷。股东大会上，丰田章男讲述了，与雷曼危机时期不同，如今丰田成长为具有能够抵御外部冲击的强大企业的感受。
每当有人问我“公司的体质强化做得怎么样了”时，我就会告诉他们“这只有当我们再次遭遇类似雷曼危机那样的冲击时，才能有答案”。
而此次新冠疫情全球肆虐，冲击力度超过雷曼危机。
（中间省略）
现在，我想这样回答。
“丰田确确实实变强了。我希望把这一强大用于他人，而非自己。”
（2020.6月股东大会）
但是，当收益如预期般上行，在联合财务报表说明会上，又开始出现“只有丰田盈利了”的言论。
对于这样的外界评价，丰田章男在2021年的股东大会上，引用具体实际数据，针对丰田对国家、地方政府、员工、供应商等各种利益相关方所做贡献进行了说明。
在此，请大家一定要理解，300万亿日元是丰田12年来的总销售额。而且汽车产业是一个涉及范围很广的产业，其中大约七成零件都是从供应商那里购买的，也就是我们支付了作为购买零件的等价金额（即相应的金额）。其金额累计为230万亿日元。
如果按照整个日本1年预算是100万亿日元来看的话，我认为这是相当大的一笔金额。
也有人说丰田内部还是保留了很多，其中是不是在分配上有问题。关于这点，希望大家能够理解的是，这12年来丰田的相关员工增加了5万人之多，这对经济方面产生了什么样的影响呢？假设家庭年收入为500万日元，那么丰田带来了5万人乘以500万日元——共计2500亿日元的家庭开支费用。
另外，在呼吁消费税增税的情况下，如果提高1%的消费税，就会为国家财力做出约2万亿日元的贡献，从这一点来看，增加的20万亿日元的股价总额，就相当于是10%消费税的贡献价值。
（2021.6月股东大会）
不仅仅是整车制造商在推动汽车产业前进，还有各种各样的利益相关方与汽车厂商相互扶持，汽车产业才得以稳步发展，因此其经济波及效果也相当惊人。
平时不太提及数据的丰田章男，这一次却用实际成绩，希望世间能够理解，这一切都是丰田与经销商、供应商等利益相关方一同，凭着“斗志昂扬的热情和行动”，积累创造的结果。
另外，2023年的劳资协商会议也报告了丰田章男任社长期间对利益相关方的分配增加情况。充分展示丰田与员工、供应商等共同成长的事实。
将通过“制造更好的汽车”所获得的收益，与研发费用等的“投资未来”和利益相关方的分配，紧密相连。通过这样的循环，实现了面向持续成长的基盘强化。
丰田章男就任社长时提出的“制造更好的汽车”这句话，因为过于通俗，反而很难被理解，当时，时有“难道无法直接说出数值目标吗”等批判的声音。
但是，丰田章男同时作为“Morizo”、“Master Driver”、“丰田的社长”，坚持现地现物，大力推进组织改革和人才培养，逐渐有了成效后，批判的声音也就渐渐变小了。
在2023年1月社长交替的直播中，丰田章男表示“全球丰田37万人，在各自的城市、各自的一线，致力于制造更好的汽车，让商品发生了很大变化”。
5月公布的2022财年度联合财务报表中，虽受15450亿日元的原材料价格上涨的影响，仍确保了27250亿日元的盈利。
作为第12代丰田社长接过接力棒的佐藤恒治，针对年度联合财务报表的结果，总结道“以商品为中心的收益能力正在提高”，并表示本期将加速电动化和软件等面向未来的投资。
丰田章男经常把经营比作耕地。正因为他本人继承的是收割完之后的耕地，所以希望下一代能继承收获和播种达到平衡的耕地。丰田章男，便是以这样的想法，苦心经营了14年。
在这样一点一滴培育而成的土壤上，构筑起了面向移动出行公司的变革。继承丰田章男志向的新体制，将继续挑战未来。
