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在4月份的媒体发表会上，丰田章男会长和佐藤恒治社长宣布了新体制方针。与会记者以纯电动车（BEV）为中心，就公布内容提出了许多问题。发表会的最后，有位记者抛出了这样一个问题：
“刚才提到新体制是‘团队体制’，我认为团队成员们都各具个性。佐藤社长说他‘最爱的便是制造汽车’，那么其他几位高层都喜欢什么样的汽车呢？”
在台上的中嶋裕树和宫崎洋一两位副社长分别讲述了自己对汽车的热爱之后，佐藤社长说道：“关于这方面，我很希望能做一个特辑来介绍”，随后他讲述了入社仪式上董事们通过展示自己的爱车来欢迎新员工的故事。
佐藤社长说：“丰田是一家人人都怀揣多彩多样的汽车爱的公司。我相信，这样的多样性必能孕育创新。”
提出这个与众不同的问题的人，是汽车研究专家山本晋也。他提议对三位新任“总裁”进行采访，重点关注新团队成员们的个性和为人。
山本撰写的一部分文章已经刊登在杂志和网络上，而这次我们决定请他们为丰田时报特别撰写三份报道。
本期即第1期，为佐藤社长篇。接下来的第2期为BEV Factory的总裁加藤武郎篇，第3期为氢能Factory的总裁山形光正篇。
在深挖三位总裁的个性和对汽车的热爱的同时，我们也了解了山本先生多年报道丰田所拥有的独特视角。
(以下报道的撰稿人为山本先生）
2023年1月26日，丰田公司宣布时任执行役员的佐藤恒治将于4月1日升任社长。4月7日，全新管理层召开了新体制方针发表会。
新体制方针的主题明确为“继承与进化”，其本质是在提高执行速度的同时，重视丰田章男在过去14年中为丰田公司积累下来的“丰田思想”。
为实现这一目标，公司内部组织结构发生了重大变革，其中之一是今年成立了两个新的专属组织，分别为BEV Factory（5月15日成立）和氢能Factory（7月1日成立）。
这两个专属组织都由一名领导负责，目的是通过负责“研发、生产、事业”的全过程，以快速做出决策并实施。
这两个新的专属组织将分别由BEV Factory总裁加藤武郎和氢能Factory总裁山形光正领导。
上图为加藤BEV Factory总裁。
上图为山形氢能Factory总裁。
他们三人的共同点是“被安排领导一个全新的组织”。当然，其他副社长和执行董事也会被委以各种重任，但“明确”要去领导新组织的只有这三人。
因此，我对这三人很感兴趣，并希望对他们进行采访。在我问他们“入职丰田公司后都经历了什么”之后，我逐渐明白丰田先生选择将全新组织托付给他们的原因。
首先，让我们来听听这三位总裁此前的经历。
佐藤在大学时研究柴油发动机燃烧甲醇时对环境产生的影响，也就是今天所说的“碳中和技术”的先驱。正是怀着这种使命感，他加入了丰田公司。
入职时，佐藤当然希望在发动机部门工作，可他却被分配到了技术管理部，来到了一个完全不同的领域。
上图为采访人员山本（左）与佐藤社长。
说实话，我消沉了好一阵子，毕竟当时我只对发动机感兴趣，这个部门与我想去的领域完全不相干。
技术管理部的主要任务是改善工作制度，而非制造汽车。不过佐藤说，当时遇到的前辈让他体会到了“从整体去看汽车的乐趣”，他对工作的价值观也逐渐发生了改变。
通过这份工作，我了解了丰田制造汽车的整体系统。
能够了解汽车公司的整体系统，对我来说是帮助很大的学习。比如采购、营业分别是什么样的工作，以及丰田是如何生产汽车的。
其实，佐藤当时的上司是内山田竹志Executive Fellow，他在佐藤就任社长后便从会长的职位上退了下来。
内山田先生当时是管理方面技术部门的业务改革负责人，我被派到了他的手下工作。
为了不让感知力退化，当时内山田先生每周会定例地去驾乘两三次车辆。车辆种类繁多，也包括竞争对手的汽车。
我的任务就是将需要驾乘的车辆取回来，准备好。借此机会，我在汽车试验跑道上开了各种汽车，于是我便开始想 “真想自己也可以制造出这样的汽车”。
内山田先生察觉到佐藤的心情，有一天对他说了这样的话。
“大概你不适合发动机部，要不要朝着首席工程师（CE）的方向努力试试看？如果以CE为目标的话，就必须理解车辆的运动性能。所以，要打好这一基础最好去底盘设计部进修。”
佐藤说，他时至今日都清楚地记得当时的对话。
那个时候我的想法是“竟然连我的调动部门都帮我决定好了！！”（笑）
但是，现在回想起来，说是那一句话改变了自己的人生也不为过。
之后，佐藤调到了底盘设计部。虽然最初也只是负责小零件的设计，但他在这里，学会了造物的乐趣。
逐渐地，佐藤开始被交付大的工作，然而在某次设计了某汽车的悬架转向拉杆下臂（构成行驶系统的骨架零件）并出图之后，佐藤被叫去了制造一线。
到了现场，大约有20名熟练的师傅在等着，说：“画这个图纸的是你吗？照这样焊接试试。”我这才注意到——“啊，焊接符号搞错了”。
恐怕在别处造物时，现场修正图是常有的事。不过，丰田的现场却不这样，而是由设计者全权负责，自行去“注意”。
师傅们对我说：“这个图纸就是我们的全部，是制造的基准。请不要以半吊子的心态来画守护顾客安全的零件！”
我便是在这儿，学会了如何在图纸中注入想法，最后我才切身明白了“制造东西的是人”这一句话的意思。
另外，前辈们也曾使唤我“给COROLLA的转向拉杆下臂上打上衬套（橡胶制零件），拿4根过来”……。
通过在工厂里频繁走动，我也学会了“衬套要这样打”、“拿东西，公司里有这样的规则”，还有4根转向拉杆下臂真的很重，我开始思考“得想办法把它变轻一些”。
现在回想起来，这是来自前辈的声援——“去接触真实的物，真正学会造物”。
这之后，佐藤终于被调到了可以说是汽车制造中枢的产品企划本部，一开始负责的是凯美瑞。
话是这么说，刚开始的主要工作也不过是将零件的质量敲入电脑、制作认证申报资料、洗样车等。
反过来说，正是由于干了这些基础的活，我才真正明白“不同的CE，制造汽车的方法也不同”。让我深刻认识到，为了创造极具个性的魅力，“意志”和“哲学”都至关重要。
之后，佐藤在第3代GS中担任辅佐CE的管家角色，即主查。但是，据说当时在公司内掀起了不少有关GS的讨论——“这要怎么研发？”、“真的有必要做第三代吗？”。
在闹到社长那里之前，我们已经收到了差不多两个“×”，研发中止指示书也一并送到。
在这种情况下，章男先生认可了我们“这辆车应该被生产出来”的来自一线的热情，他说：“既然你们都这么说了，就试着去做吧。但我的要求是，最后一定要要造出让Morizo驾驶后，能够展露微笑的产品。”
在那之前，章男社长对我是很遥远的存在。但以此为契机，“想制造出让Morizo露出微笑的汽车”这一想法在我心中萌芽。
这款GS于2011年在美国加利福尼亚州的佩布尔海滩正式公开。虽然项目组对这一作品相当有自信，但是北美记者的评价却是“雷克萨斯很无聊”。
明明我们咬紧牙关拼尽全力，行驶方面也尽了力，能做的都做了，却得到这样的评价。
但是，回头一想“当时在我们自己设定的前提条件下，也许那是最好的作品了”，“但如果拿到世界上去竞争的话，恐怕就会被那样评价”。
后来，在2012年的底特律车展上，雷克萨斯发表了名为“LF-LC”的概念车型。
这款概念车的设计理念是想要突破GS给人带来的“雷克萨斯死板无趣”的观念，后来一经亮相惊艳四座，获得了超出预期的好评。于是章男社长便鼓励说“那就正式推出这款车型吧”，因此市销生产就这样确定了。
佐藤先生被任命为这款车型的CE，于是乎当时内山田先生的提案也成为了现实。
虽说当了CE，但当时的我并没有部下，就是个光杆司令。当我自己绘制了外观设计图，试着把它与迄今为止丰田所拥有的资产组合起来时，发现成品不但不符合法规，甚至说造出的东西都不能称之为是一辆汽车。
于是我找到章男社长沮丧地对他说：“虽然您任命我做了CE，但现在还无法制造这辆车”。
于是他回答道：“我知道现在的丰田做不到。但越做不到才越要去做，这才叫挑战。所以要先从自己开始做出改变，对不对？？”
也就是说，要勇于突破自己的限制。我认为这件事对于雷克萨斯来说，是一个巨大的转折点。
那么，在LC的研发过程中，有没有什么让您记忆犹新的小故事？
我认为以往，丰田或雷克萨斯的问题主要集中在汽车的运动特征上，特别是汽车在Yawing（以连接汽车上下的轴为中心的旋转运动）方向上的运动是非线性（连续性）的问题上，为将改善的想法实现，我们利用身边正好有的车型（LS）配合示意图进行了前期试制车的制作。
为证明“只要惯性相关诸要素没问题，汽车的加速过程就会变得更线性”，这一考量，我们请到了章男社长……
我想让Master Driver（首席试车手）亲自驾驶测试一下这辆车，确认我们的想法是否正确。
当时有人反对，认为不能让社长驾驶这种“半成品汽车”，但我却还是跑去找了当时来东富士参加董事研修会的章男社长，半强迫地说道：“我是负责LC项目的佐藤，那边那台车，是今天想请您试驾测试的车辆”。
章男社长看到了试制汽车后，第一句话就是：“告诉我这辆车不需要被评价的地方是哪里吧”。
我回答道：“现在这辆车的油门响应和变速器的状态都很差，不需要去评价。但主要想让您帮我们测试一下方向盘的转向操作量与Yawing运动的联系，线性表现如何。只想确定一下这是不是Master Driver所追求的车辆，其他地方请您忽视就好。”章男社长点头答道：“好的，我知道了”。
试驾结束后，章男社长就我们提出的问题给出了解决方向。一直以来，LC的研发依然坚持贯彻着这项建议。
于2017年上市的LC风评自不必过多赘述，虽然发售至今已过去了6年的时间，但这款兼备美感、驾驶性及存在感的车型热度却从未减退。
之后，佐藤就任常务理事。通常情况下，都会觉得成为董事后就会脱离汽车制造的最前线……但佐藤却不属于这种情况。
自己也想着“必须要考虑经营的事才行了”，不过，公司内部公示时，章男社长只是表示“你就一直专注造车就可以”。
直到现在，这句话依旧是我的行事准则。
10多年来，一直在章男社长手下义无反顾地坚持着汽车制造，并最终看到了“以商品为中心的经营”的意义。我的使命，就是守护并将这一理念传承下去。
其实工程师的工作非常简单，其根本在于“想做到做不到的事情”这一想法。但是，我也曾像LC企划初期那样，觉得“做不到的事就是做不到”。
但是，伴随着与章男社长一起制造汽车，我自身也慢慢地发生了变化，学会了“对于做不到的事情要勇于去挑战”“这才是真正的汽车制造”。
我想丰田的伙伴们都是同样的心情。但是，也有人因为环境条件，或是至今为止的经验，而做出“做不到”的结论，我想，打破这种惯性认知才是我的使命。
LC也是，周遭不断涌现各种各样的想法，士气高涨，最终成就了更好的汽车。所以，“团队力”对制造汽车而言至关重要。这一想法，在我成为社长后的今天也没有改变。
如今已经成为社长的您有何感想？一些报纸和经济杂志的记者们总是喜欢将您与章男会长进行比较，这会对您造成压力吗？
我在章男会长身边耳濡目染了10多年，比起成为可以媲美章男先生这种宏大目标，我更希望同大家一起努力，为迎来汽车行业光明的未来而做出贡献。
当然，身为一名经营者我也会认真做好分内之事，每天都在拼命学习。
但说到底，丰田这家公司的经营根本还是汽车，所以如果不是一位对汽车怀着强烈爱意与希望的人，担任公司总负责人的话，可能整个公司都会“跑偏”。
我想，这也是我被章男会长选中的理由吧。总之，今后我会继续将全部热情倾注在汽车上，尽心尽力做到最好。
在笔者看来，佐藤先生的职位尽管从CE到常务理事、到执行役员、再到现在的社长，地位上逐渐成为了越来越难以接近的大人物，但实际接触时依然感觉，面前的这个人还是原来那位“佐藤先生”。
虽然不了解在公司内部时是否亦是如此，但至少在公司外部与佐藤先生接触时，他经常会平易近人到令人瞠目结舌，大多时间都与笔者保持着同样的视角在对话。因此，就连很多竞品厂商的工程师们也都成为了佐藤的粉丝。
我自己不太注意身份上的变化，即便是成为了社长，也还想继续做工程师。
在工程制造中，我们并不那么在意上下级关系，因为工作在一线的人才是最强的，我们应该尊重那些了解一线，懂技术的人们。
对于我来说变的只是个头衔。其实，就算是一个人主动想改变也并非易事。说白了，佐藤恒治这个人本身并没发生任何变化。
从根本上来说，我只是单纯的觉得我是一个“汽车迷”而已。而汽车迷中是没有坏人的（笑）。
佐藤恒治（Koji Sato）简介
佐藤社长的第一辆车是本田思域（EF型）。据说学生时代的他非常喜欢本田（笑）。入职丰田后陆续购入了Hilux与一辆二手皇冠，随后又与大多丰田工程师们同样，经历了一段“想尝试驾驶其他公司汽车”的时期，于是更换了几辆德国车。之后，在就职于汽车底盘设计部时，因对Super strut suspension感兴趣，所以购入了CELICA。现在，他还拥有自己担任CE研发制造的雷克萨斯LC，以及在研发LC时其岳父表示“同样是COUPE车型，给你做参考吧”而转送给他的Supra（80系）。并且，出于工程师的求知欲，他还购入了一辆AE86（COROLLA Levin。照片出于本人摄影），想进一步了解40年前的前辈们以怎样的想法研发制造出的这辆车。这辆AE86的状态良好，但因佐藤社长工程师身份的作祟，如今这辆车已被完全拆解……听说，现在佐藤社长既有“想要早点驾驶！！”，又有“能够仔细研究每个零件，还是不组装回去更方便些”的矛盾想法。据说最近的重要工作是深夜网购零件。
山本晋也（Shinya Yamamoto）简介
汽车研究专家。凭借在汽车厂商和改装厂商的工作经验，进军汽车杂志界。2013年成为独立职业人，座右铭是以“清晰、易懂”的方式传递“厂商”和“客户”的想法。
