佐藤社长

这次体制变更是为了更好的直面丰田经营课题，全力推进举措的最好的人事架构。

我认为主要存在两大课题。

第一，在丰田内部，现在提升“收益能力”以支持未来可持续发展非常重要。

丰田在近2年内持续推进“夯实基础”的活动，现在进入了在此基础上进行生产效率提升、持续追求“生产物美价优的汽车”的新阶段。这是目前的转折点。

第二，产品连携在加速。

为了维护汽车产业的国际竞争力，必须全行业一体，将可连携共创的领域具象化，挖掘核心优势竞争力。

和社会基础建设一道，推进汽车产业的全面进化，跨越产业的伙伴间的连携是核心关键力量。换言之，今后丰田在整个汽车产业内必须发挥高于以往的作用。

因此，借役员人事方案策定会议的提案，重新审视如今的经营课题，探讨如何构建最合适的丰田体制方案。

经综合考量，为了丰田和汽车产业的未来，需要进行经营团队的人事调整。并于今日召开了董事会，就职责变更方案进行了审议并作出了决议。

近执行役员今后作为社长、CEO，专注公司内部，积极推动刚刚提到的提升“收益能力”等一系列措施。近执行役员具有丰富的财务经验，最近就任Woven by Toyota的CFO。所以，具备由外部审视TOYOTA并推进公司内部跨职能的改革经验。

今后在落实各项跨职能的举措上，近有丰富的领导才能。

我本人则将作为副会长、CIO，专注于日本汽车工业协会和经团连为主的跨越产业的相关活动。

现在进入了丰田与产业整体联合推进全产业连携的实践期。我希望持续发挥一线的力量，切实的推进下去，并让产业整体更顺畅的运转下去。

丰田一贯倡导“重‘职责’不重‘头衔’”。自我担任社长以来，一直着力“不放低经营速度”，并切实行动。我认为这也是丰田的执行团队重视的一种经营团队的工作方式。

为促进汽车产业实现更活跃的发展，我们希望新的人事架构必须要发挥应有的作用。在此，也请各位一如既往地给予理解与支持。

富川

当听到役员人事方案策定会议上的提议时，您最直接的感受是什么？

佐藤社长

那一刻我感到十分纠结。

实际上，关于日本汽车工业协会会长选任的讨论，从秋季前后就已经开始了，我与各公司高层进行了多轮沟通。在各种因素的交织下，希望丰田出面主导的呼声日益高涨，而我不禁开始自问：能否全力承担当前自工会的工作，同时履行丰田执行负责人的职责？

不过人面对抉择时难免犹豫不决，正当我难以主动开口、内心挣扎之际，役员人事方案策定会议向我抛出了问题：“以目前的组织架构，能否同时应对这两项重要职责？”这一问，让我猛然警醒。

从某种意义上讲，这让我切实感受到了企业治理机制正在有效运行。正是役员人事方案策定会议从第三方视角指出我当前的工作负荷过重，才使我得以抽身、冷静审视，并意识到这确实是需要认真思考的问题。

富川

也就是说，在您全力投入自工会会长、经团联副会长以及其他国家相关事务的同时，内心也在希望继续留任社长一职。

佐藤社长

是的。我是从生产一线成长起来的人，一直以来都深深热爱着汽车制造事业，并在这一过程中反复自问：“社长的职责与角色究竟是什么？”我认为汽车制造是一项值得倾注毕生心血、具有挑战价值的事业，正因如此，内心自然会产生执着于此的念头。所以，我确实非常矛盾。

富川

丰田章男先生曾担任社长14年，而佐藤先生您的任期目前仅为3年，您是否感觉任期太短？

佐藤社长

我就知道一定会被问到这个问题（笑）。

坦率地说，我觉得是短的。但对此我有两点想法：

这三年既是“才三年”，也是“已经三年了”。

汽车行业的发展节奏绝非温吞迟缓。过去和现在，三年时间能带来的改变已经完全不一样了。

此外，当年丰田会长（时任社长）曾对我说：“你愿意接下社长职务吗？”他当时表示，自己历经十年的汽车制造事业尚未完成，希望我能与他共同为其收尾，或者说，一起完成这最后一章。这便是我接任社长的起点。

大约在一月底，丰田会长特意安排时间与我进行了一次深入对谈。他恳切地向我表示：“我希望能为社会创造更美好的未来而贡献一份力量。”

这番话让我回想起他当年提及“想一起制造更好的汽车”时的神情。两者交叠之下，我对自己此刻应在的位置有了领悟。可以说，正是这句话让我豁然开朗，下定了决心。

另一个关键在于，商界贵在抢占先机。作为一名经营者，我始终提醒自己：在当下这个阶段，思考问题时绝不能将主语设为“我”。

一旦以“我”为主语，判断就容易受到干扰。难免会陷入“我还有什么没做完”“我还有想去实现的事”这样的想法。在当前形势下，必须避免以“我”为出发点。

因此，当我们以“We”“我们”为主语来思考时，既然自工会的会长选任工作已于今年启动，而这个时间点又存在必须完成的任务，那么“三年任期是长是短”这类问题，就不再是值得纠结的事情了。

富川

正因三年任期显得较短，可能让不少人猜想：是否是在工作中出了什么差错？似乎有相当一部分人以为，这会是一场那样的发布会吧。

佐藤社长

刚才我还收到了朋友发来的SNS信息，大家都在问“你闯祸了？”。为避免产生误解，我必须在此明确澄清：完全没有发生任何问题。正如我刚才所说，这是经过非常积极、正面的讨论后达成的决定，恳请诸位首先理解这一点。同时也希望我的朋友们不要再发送类似奇怪的信息了。

富川

新闻稿中除了4月1日生效的役员人事调整外，还包含了关于第122届定期股东大会役员人事事项栏目。其中注明“计划辞去董事”。这是否意味着您将不再担任董事职务呢？

佐藤社长

关于这一点，我认为有两层含义。首先，我们希望在遵循企业治理准则的同时，持续重视企业治理模式的完善，并坚持丰田长期以来在经营改善方面所付出的努力方向。

如今董事会已发展成为全员深入参与，认真讨论如何引领丰田持续发展的决策机构。在此过程中，我们始终重视董事会成员的多样性与规模把控。此次我就任副会长一职，不应让外界形成“丰田对外需要依赖某个头衔”的印象。

当今社会，头衔的重要性往往超出许多人的想象。但丰田内部并不注重这一点。我们更希望从企业治理的角度出发，坚守丰田必须重视的基本原则。这是其一。

其二，对于今后我将要推动的工作，丰田社长或丰田董事的身份标签，未必总能起到积极作用，甚至在某些情况下可能成为一种制约。

例如，自工会计划推进的议题大多涉及跨行业协作。当我们需要打破“原则上赞同，具体执行时却各自为政”的局面时，若试图以“丰田的某个头衔”来发挥领导作用，最终往往只会转化为对丰田的单方面附和压力。

富川

此前您有过类似感受吗？

佐藤社长

在我心中，常常萦绕着一种隐约的纠结。虽然总会呼吁“请大家一起努力吧！”，但若始终带着“丰田的身份标签”去倡导所谓“为了业界”，究竟能得到多少真正的理解与共鸣呢？

我深切体会到，若非处于一个能纯粹地、真切地联结各家公司理念的位置上，将无法推动所设想的那种重大行业变革。也是基于这两方面的考虑。

富川

近先生，关于此次职责变更，您是何时、从谁那里得知的？

近 下任社长

我是在一月中旬左右得知这个消息的。正如佐藤先生所说，是人事方案策定会议的役员向我告知了相关构想。

实在不好意思，坦白说当时我非常吃惊，大脑一片空白。虽然役员向我说明了各种情况，但老实讲，具体内容我已经记不太清了。

随后，我还是从同在现场的一位役员那里得知了佐藤先生刚才所谈内容的主旨，这才明白过来“原来是这个意思。”

富川

您没想到会是自己吧，当时以为谁会接任（社长一职）呢？

近 下任社长

（心想“上一任这才干了3年呢”）我根本没想过会是自己。

富川

不过，近先生您也有担任副社长的经验。在副社长任期内，是否曾想过自己可能是下一任社长呢？

近 下任社长

完全没有，想都没想过。

富川

要理清头绪、明确方向，恐怕很不容易吧？

近 下任社长

说实话，就现阶段而言，虽然我们对各项工作进行了展望，但并非所有事项都已清晰明确。

今天听佐藤先生的讲话，对我来说也是一次宝贵的学习机会。

今后，我将与会长、佐藤先生及其他执行役员的成员们深入商讨，共同确定4月1日之后的具体前进方向，思考如何构建新的团队。

由于此次佐藤先生参与国家层面的工作，丰田团队经营的范围和规模都将有所扩大，我会将这些都纳入考量，认真思考。

富川

刚才恒治先生提到您有在Woven by Toyota的工作经验，这些经验在未来能加以运用吗？

近 下任社长

是的。我目前主要在Woven by Toyota工作。Woven拥有许多非常年轻的成员，作为一家软件研发公司，其思维方式与硬件研发有所不同，更加注重“加速研发”。

说实话，我认为丰田也必须切实推进这项工作。Woven by Toyota正是强调“彻底的信息共享”的企业：无论是通过何种方式，各种信息都能被即时传递、充分共享。而这种机制，恰恰是“加速研发”所不可或缺的。

而且，虽然它是一家与丰田关系非常密切的公司，却又保持一定距离，不尽相同。

这样一个从外部视角观察丰田的经验，对我而言极其宝贵。它让我看到了在以往职业生涯中未能理解的事物，既让我深切感受到了丰田的卓越之处，也让我看到了“稍显不足”的地方。这些我都希望能有效运用。

富川

能具体举一个让您觉得丰田“稍显不足”的例子吗？请在您方便谈论的范围内谈谈。

近 下任社长

丰田的每一位员工都非常努力，怀有极强的使命感。同时，过去积累的经验也很充足。

但反过来说，当尝试新事物时，也容易不自觉地沿用过去的做法、套用过去的“成功公式”去思考。这对于持续改善现有业务固然非常重要，但若要做真正意义上的创新，恐怕需要采用一些不同的方法，这是我经常感受到的一点。

富川

佐藤先生，您怎么看？

佐藤社长

确实有很多事，不从外部视角来看是无法看清的。如果一直不能看清，可能无意中会固步自封。

我想他刚才的措辞已经相当委婉了。由于公司内部“以职能为中心”的壁垒较厚，负责具体运营的每个人并无恶意，大家都很努力，但在追求整体最优解、加强横向协作方面，有时会显得不尽如人意。

从近先生所描述的、推行“加速研发”的Woven那样的环境来看，或许会觉得丰田有些刻板，内部相互之间仿佛存在隔阂。带着这种客观性来推动丰田变革，我认为至关重要。

我自己也是在技术部门成长起来的，用丰田会长的话说就是“白色巨塔”出身。因此，近先生所观察到的世界，或许将成为丰田未来巨大变革的动力源泉。

富川

另一方面，佐藤先生您在认证问题发生后，也经常现身一线。关于在一线的切身感受，有哪些是未来可以借鉴的？

佐藤社长

我担任社长的第一年，主要精力都放在如何具体落实丰田的移动出行概念、实现向“移动出行公司”的变革上，那时发生了认证问题。

在那个关头，丰田会长给我的建议非常简单，只有一句话：

“佐藤，这种时候社长必须去一线。”

我本人是在研发部门成长起来的，自以为对一线的情况相当了解。但真正去了才发现：完全不是那么回事。丰田的每一个工厂、每一个研发现场，大家真的都在全力以赴。那里有无数无名的英雄。

我深刻体会到，以前那些自称“了解一线”的人，其实并不真正懂得大家的付出。这3年来，我一直在思考，为了让这些努力的同事们能更好工作，自己能做些什么。

说起来可能有些感伤，前不久，在下山的丰田汽车测试场那里，后辈们邀请我试乘车辆，于是我就去坐了一整天的车。那些从事研发的年轻人，眼里有光，无比清澈。

抱歉，说了些带个人情绪的话。我在就任社长时曾说过：“我想成为一名不断制造汽车的社长。”那时，我想让大家都能尽情地投身于汽车制造事业。

当时大家眼中闪耀的光芒，至今仍深深印在我心里。而我所能做的，并不是以工程师的身份亲力亲为，而是为他们创造一个能自由追逐梦想的环境。

如今，已不再是仅凭丰田内部的努力就能实现目标的时代了。丰田的生存发展，始终与行业动态、经济环境乃至国际贸易格局紧密相关。正因如此，我更深刻体会到“场”这个字的含义。年初丰田会长在新春试笔上挥毫写下的“场”字，此刻想来确实意味深长。

我们应当奋斗的“场”正在不断扩大与变化。我反复思考自己应置身于怎样的“场”，于是作出了此次决定。

富川

刚才的对话中也提到了对汽车的热爱，章男先生是“车迷大叔”，恒治先生是“喜欢制造汽车的大叔”。近先生，您是什么样的“大叔”呢？

近 下任社长

我也很喜欢汽车，但由于从事财务工作，对能够支持制造汽车的投资资金、相关收益及财务数据特别关注。

富川

是“爱金钱和数字的大叔”吗？

近 下任社长

爱金钱的大叔……

富川

不过，虽说提到钱，但并不是贪财的意思对吧？

近 下任社长

我自己也是这么想的，后来我有机会和会长谈了话。那时，会长提到了石田退三先生的名字。

石田先生是支撑喜一郎先生汽车事业的“掌柜”，他对金钱也看得很重，坚持绝对不乱花一分钱。但是我听说，对于喜一郎先生那些梦想般的事业，他也会在某种意义上果断地进行大规模投资。

我想丰田至今这一点也依然没有改变。刚才我说过自己喜欢金钱，但那终究是为了未来。

而且丰田的收益也并非仅靠丰田一己之力就能获得。我认为，丰田必须为了他人，或是为了整个汽车产业、为了社会，去扎实地进行投资。我想，会长之所以提到石田先生的名字，原因就在于他希望我们去打造出能够切实做到这一点的体质和收益结构。我自己是这么理解的，并希望为此而努力。

富川

新闻稿中提到改善盈亏平衡点台数是丰田的重要课题。与此同时，恒治先生在新年致辞中表示“要让2026年成为‘为实现可持续发展进入的蓄力期’”，并提到“已进入专注提升生产性并付诸实践的阶段”。这是否意味着，今后的重点并非单纯增加产量，而是会转向包括财务指标在内的质量方面的提升呢？

近 下任社长

是的，我认为两者都很重要。

目前仍有大量客户在等待新车交付，同时我们也面临订单受到限制的情况。因此我认为，最根本且至关重要的任务仍然是：踏踏实实地提高每一辆车的生产效率，尽最大努力加快生产节奏，让更多客户能早日提车。

另一方面，正如富川先生所说，是“质量”的问题。

丰田虽未设立“以多少万亿日元为目标”这类具体的收益指标，但无论环境多么严峻，我们都必须实现稳健盈利、保持业务运转，避免轻易砍掉各项业务。

这正是利益相关方所期待的丰田收益结构。为稳固这一基础，当前必须降低盈亏平衡点台数，构建起足以抵御市场低迷期的、具有韧性的经营体系。

佐藤社长

毕竟，如果没有收益能力，许多想做的事便无法实现。我认为丰田要践行其使命，就必须夯实自身的收益能力。

另外，近先生平时比较谦虚内敛，很少主动展现自己爱车的一面，所以我在此替他“揭秘”一下：我曾和近先生聊过商务车的话题，他其实非常喜爱这类车型。虽然他自己可能出于谦逊不太提及，但只要谈起商务车，他就会立刻充满热情地打开话匣子，谈论Noah、Voxy等车型。在我看来，他绝对是位真正的爱车的人。

啊，这个能说吗？

近 下任社长

当然没问题（笑）。

富川

近先生也曾参加过拉力挑战。去年他参赛时我采访过他，当时还说过“一年后再一决高下”这样的话。今后您还会继续坚持亲自驾驶、参与赛事吗？

近 下任社长

我希望今后能像过去一样，继续主动为自己创造亲自驾驶的机会，为了确保一年后能在赛场上和你一较高下。

富川

佐藤先生，关于这次的职责变更，您和章男先生谈过了吗？

佐藤社长

一月初和会长简单交谈时，他非常质朴地告诉我："我想为‘让社会变得更好’出一份力。"

正是这份极为纯粹的想法，让我清晰地感受到丰田会长目前的视野与思考。至于具体经营体制该如何调整、团队如何组建等细节，他完全没有提及。

可能大家会以为我们讨论了许多具体方案，但实际上完全没有——甚至可以说是一点都没有涉及。不过，我们确立了一个核心方向，对话时我们提到：“我们要为社会变得更好而贡献力量。毕竟我们不是一直说要‘产业造福社会’吗？”

富川

这次的人事安排，章男先生没有参与吗？

佐藤社长

他虽然持有自己的意见，但并未参与决策。

根据丰田的役员人事制度，刚才提到的人事方案策定会议实际掌握着役员人事安排的权限。对我们来说，就是重新审视了公司治理结构，自去年股东大会后成为“监察等委员会设置公司”，形成了新的董事体制。人事方案策定会议的成员也有了相应调整，并由此启动工作。

自那时起，公司便开始思考丰田未来的经营体制应当如何构建。例如在风险管理方面，若现任CEO发生意外，经营层面应如何应对？企业经营者等重要岗位的接班人，即Successor应如何培养？这些问题从那个阶段起就一直在讨论。

就本次人事变动而言，去年年底已基本确定由我出任日本汽车工业协会的会长。从那时起，针对长期讨论的课题，我们开始研究具体方案。经过我们的反复商讨，最终由我作出决定，再通过本次人事方案策定会议提交董事会审议，最后形成了现在的局面。

富川

章男先生是如何看待这次人事调整的？

佐藤社长

所谓根据时机调整组织架构，首先意味着企业必须具备灵活的经营体制，而从丰田会长的角度看，他目前69岁，今年将满70岁。他曾表示自己作为会长，未来要专注做好三件事，其中最重要的一项就是人才培养。

在丰田章男的领导下学习经营实践，夯实丰田的经营管理体系，并为此创造更多成长机会，这一点至关重要。

组织架构调整能让丰田变得更加强大。“我希望丰田能真正成为一家有能力迎接更大挑战的公司，进而让日本的产业也焕发活力”，所以我想会长正是基于这样的想法来理解并接受这次人事安排的。

近 下任社长

关于这一问题，正如今天发布的财报所示，盈亏平衡点台数在最近一两年确实有所上升。当然，这有各种外部因素，也包括物价上涨等影响，但我始终有一种强烈的危机意识：无论环境多么严峻，我们是否真正具备能够稳住阵脚、持续承受压力的体质。

虽然原因有很多，但正如刚才佐藤所说，以职能部门为中心或许是问题关键。某种程度上，存在着缺乏整体视角、不断叠加“对单项有利要素”的情况。

在这方面，必须切实地进行横向贯通与协调。现在大家都意识到了这一点。在中期（联合财务报表）时也曾提及，而这次佐藤先生明确提出了“为实现可持续发展进入蓄力期”这个概念，大家对此也有了清晰认知。接下来，希望在全公司范围内扎实推进这方面工作。

佐藤社长

我想，大概不存在什么必须由我个人完成的事情。

正如我刚才所说，主语是“我们”而非“我”。在向移动出行公司转型的过程中，起步时具体方向是完全不明确的。虽然说了要朝这个方向努力，但“具体做什么”始终不够清晰，经营团队就是在这样的情况下起步的。

这三年来我们始终注重行动，与其说是我个人，不如说是大家一起持续行动的结果，使得具体方向逐渐清晰。一旦具体方向清晰，就必然会发现问题，解决了这些问题，视野就能变得更加开阔。我们已经进入了这样的良性循环，我想，为迈向移动出行公司所施加的“初始扭矩”已经产生作用了。

那么，我希望拜托近先生做什么呢？那就是“制造更好的汽车”。我衷心希望全公司能认真思考并切实追求这一点。

我们是汽车制造商，所以关键在于产品是否具有让客户选择的魅力。这正是我们业务的核心。如今，有不少客户选择丰田汽车，给予我们支持，这是过去努力的结果，并非仅仅是一两年的事情。

汽车的研发周期很长，比如现在市面上推出的车型，是我还在负责研发时，大约十年前就开始规划的。这些现在才终于开花结果。所以，当我们考虑未来十年的竞争时，必须现在就开始播种，才能在十年后结出果实——让客户说出“这真是一辆好车”。

我认为，持续追求“制造更好的汽车”，是丰田最重要的事情。即使我不说，我想近先生也自有此意，希望他能持续推进下去。

近 下任社长

您提到了团队经营，首先我认为这一点是绝对不会改变的。

丰田有执行团队、本部长、总裁等成员，当然还有众多在一线工作的员工。企业经营不能依靠某个“超人”式的个人，而需要大家齐心协力共同进步、让日本变得更好，我认为这一点不会改变。

在此基础上，正如刚才佐藤先生所说，“制造更好的汽车”是一个不变的命题。在丰田，没有人不与此命题相关。

关键在于大家如何持续制造更好的汽车，然后如何转型为移动出行公司，向客户和社会提供新的移动出行。

继续让大家共同思考这些事情，大家各自去做自己能做的事情，我认为这就是丰田的“团队经营”。所以，我希望将这一点坚持贯彻下去。

佐藤社长

若要我坦诚相告，那正确的答案是：持续不断地向自己追问这个问题。

“丰田本色”究竟是什么，我自己也无法说出确切的答案。但是，比如说，大家都能“为了自己之外的他人”或者“为了客户的笑容”而工作，成为拥有这样伙伴的公司，我认为这是非常重要的。

丰田有“丰田纲领”，其开头写道：“上下一致，至诚服务，产业造福社会。”所谓“产业造福社会”，意思是说，只有通过实践，切实为社会作出贡献，我们的工作价值才真正有意义。

我想，会长想传达的正是：要反复思考这一点，并审视自己当下正在做的事情。当人全力以赴时，主语难免会逐渐变成自己，以自我为中心，不是吗？那样视野就会变窄，偏离丰田本应做的事情，我认为这是一种警示，我每天都带着这种意识面对工作。

近 下任社长

和刚才佐藤先生说的一样，我也没有确切的答案。但“为了自己之外的他人”是（丰田）织机事业的起点，所以我认为，能否践行这种创业初衷，是非常关键的一点。

另外，刚才也提到的一点，会长提出的“场”这个概念，我自己理解，这也与“丰田本色”有关。

那是指重视现场、卖场等场所，总存在着那样的“场”。不在非“场”的地方作决定或排定优先顺序，要仔细观察“场”中发生的事，并在那里采取行动。我想这或许就是“丰田本色”吧。

我想（就任社长）意味着我被赋予了这样一个“场”，自己也必须为团队成员创造这样的“场”，并主动走进这些“场”。

近 下任社长

制造更好的汽车、产业造福社会、量产幸福。丰田所追求的这些目标，即使组织架构调整，也不会改变。相反，我认为是要形成一种能够更强有力推进这些目标的体制。

在这个基础上，我刚才提到了要重视金钱和数字，但那是为了让丰田能够稳健地朝着目标和愿景前进，而绝不是仅凭金钱或数字单独来评价什么。这些资源是为了投资于下一个未来，为了利益相关方。我希望将金钱作为一种带有温度、有体温的事物来看待和运用。

佐藤社长

我想补充一点。我反而认为，今后对“Fun to Drive”的关注度会越来越高。

过去，包括我在内的许多技术人员或多或少会认为“Fun to Drive 是工程学范畴”。但是近先生说了：“在丰田，没有人会认为Fun to Drive或制造更好的汽车与自己无关。”我觉得这句话意义非常重大。

在近先生的带领下，肯定会有更多人、以各种形式参与制造更好的汽车的事业。例如财务、人事等部门，无论什么工作都必定与制造更好的汽车相关，我想近先生一定会强调这一点，从而激发更多人投入这项事业。

所以，我认为整体推进力只会比现在更强。

近 下任社长

这是一款备受期待的车型。我是看电影《带我去滑雪》那一代人，所以对影片中出现的那种CELICA GT-FOUR 之类的车一直很向往。

不过佐藤先生和中嶋（裕树副社长）不告诉我真实情况，比如“会做”还是“不做了”，他们只说“不告诉你”（笑）。

研发可能在进行中吧，很抱歉，详细情况我不清楚。

富川

但是，会继续制造更好的汽车是肯定的吧？

佐藤社长

因为公司给定了什么条件，或者说因为被命令“去做”才去做的车，是不会成为好车的。

（能制造更好的汽车的）果然还是靠热情。只要热情之火不熄灭，我想一定能造出来。

佐藤社长

希望通过今天的记者会，能让大家感受到当下丰田真实的氛围。

丰田的经营，无论高层和组织架构如何调整，核心理念都不会动摇。我们正是在努力建立这种稳固的经营体制。今后请大家继续对丰田寄予期望，我们也会努力不辜负大家的期待。丰田没问题。

近 下任社长

丰田没问题。我们会努力，让各位利益相关方——不一定是马上，但也会在不久的将来——能够给予“丰田没问题”这样的评价。