欢迎您的参与
您已提交成功！
丰田工厂，或将不能制造丰田汽车零件——
这听来匪夷所思，却是真实发生的故事。自1968年投产以来，三好工厂（爱知县三好市）为求生存，不惜一切代价奋斗至今。本期我们将带您回溯这家工厂的发展历程。
20世纪50年代中期至70年代初，日本实现了世界罕见的经济高速增长。国民收入攀升，个人消费迅速膨胀。
当被誉为“三大件”的黑白电视、冰箱、洗衣机的普及潮告一段落后，进入20世纪60年代，被称为“新三大件/3C（空调、彩电、汽车）”的大型耐用消费品开始风靡。其中，汽车成为了大众心之所向的消费品之一。
1965年名神高速公路、1969年东名高速公路相继全线通车。汽车迅速普及至个体经营者和工薪阶层，从财富地位的象征，蜕变为大众触手可及的便捷工具。
面对汽车需求的爆发式增长，史称“Motorization（汽车普及化）”，1970年日本乘用车国内产量达到约318万台。汽车厂商被推向更进一步的“量产化”。
彼时的丰田提出了月产10万台的目标，设立了高冈工厂（乘用车专用）与东富士工厂（兼具汽车性能测试与乘用车组装功能），并同步推进既有工厂的专业化转型。
在重构工厂职责分工之际，新工厂被赋予汽车行驶系统零部件和小型零部件子组件的使命。
当时，尚未设市的三好町（三好市前身），为开辟农业之外的财源，正在积极招商引资，并主动向丰田开放申请约30万平方米的土地。
该地块呈南北狭长形，除位于静冈的东富士外的4大工厂（总部、元町、上乡、高冈）均在10公里圈内，位置便于与各工厂联络及零部件运输。
时任三好町建设委员长的町议员加藤付雄之子、现负责三好工厂设备和办公区域清洁工作的丰三工业会长加藤公宣先生，这样回顾当时的情景。
丰三工业 加藤会长
三好町当时农业兴盛，如今的工厂用地原本也是一片农田。虽有农民担忧此举会破坏田园风貌，但引进非农产业对町里而言无疑是重大利好。
上图为陈列于丰三工业的三好工厂建设前周边航拍照片。
在这样的背景下，三好工厂应运而生，率先采用了当时罕见的“一贯生产流水线”模式。
以第1机械工厂为例，素形材从进料→加工→装配→成品发货，四道工程按序布局，大幅削减了搬运耗时与人力。
此外，将原本分散于总部工厂和元町工厂的冷锻*工艺，集中整合至三好工厂南厂区（第2机械工厂）。
*不加热金属，在常温下进行加工的技术。
之后，还引进了约200台先进设备，包括量产螺栓的螺栓成型机，以及生产螺母和活塞销的冷锻机等。
其中，冷锻机每秒可生产约3.3个零部件，速度在当时具有压倒性优势。更令人惊叹的是，该设备持续运转了55年，直至2023年才退役。
这台凝聚三好工厂数代员工技艺、在工厂服役时间最长的冷锻机，
在业务转移管理之际，社长佐藤恒治亲临一线，挥毫写下了“感谢55年的付出”的留言。
据丰田社内报《丰田新闻》（第765号）记载，三好工厂一期工程落成之际，头版以“最新锐设备加持的零部件工厂，月产十万台体制稳固”为题，宣告量产时代来临。
上图为发布于1968年7月6日的《丰田新闻》第765号刊照片。
三好工厂携高效布局产线与划时代的先进设备投产，表面看似一帆风顺，实则暗礁潜藏，巨壁将至。
威胁来自于业务遍布全球的大型供应商。它们向多家汽车厂商海量供货，其碾压级的量产力，令三好工厂在成本竞争中无力抗衡。
为求生存，三好工厂抢在卷入成本竞争之前，审慎评估供应商技术实力，将零部件生产业务逐步移管。同时，紧跟技术演进与汽车需求变迁，将现有资产转向发动机零部件、环保专用零部件等新兴领域，以此开辟生路。
然而，对一线员工来说，这无异于要割舍与同伴们共同磨砺多年的技术。
1981年进入公司至今，辗转于三好、明知工厂所有制造部门的小岛久宜副厂长（第1驱动生产线制造部）坦言：“我负责的零件，八成都已移交出去了。”
第1DL（驱动生产线）制造部 小岛副部长
在确立一项从未接触过的新技术时，人们总要经历一番“孕育的阵痛”。我们通过反复试错，一点点将其培育成熟，可每当觉得终于走上正轨时，这项业务就会被转移出去，然后我们又必须去挑战那些需要全新技术的零件……这种艰辛实在难以言表。
在反复转移管理的过程中，对于员工而言，最苦涩的记忆当属2004年那次——公司决定将转向管柱*1和动力转向*2转移管理。
*1将方向盘的操作传递到车轮的机构
*2辅助方向盘转动的机构
此前，移管是“因为要挑战新的零件而放手”，而这次则是“因为在价格竞争中失败而不得不放手”，也就是所谓的“丢单”，失去了这个工作。而且，转向管柱和动力转向都是三好工厂的主要产品。
受此影响，三好工厂四分之一的员工被迫转移到其他生产线或工厂。
同甘共苦、结下牢固羁绊的团队被拆散，大家必须在完全不同的工作领域，从零开始学习......不难想象这其中的不安和痛苦有多么巨大。这次经历让他们深刻体会到：如果没有竞争力，就会失去工作。这份残酷的教训深深印在了每个人的心中。
在此，让我们先把目光从三好工厂转向整个丰田集团的动向。
2018年6月，丰田决定将广濑工厂的电子零件业务整合到电装、将非洲市场的销售业务移交给丰田通商。
在CASE（互联化、自动驾驶、共享化、电动化）引发的变革浪潮中，汽车行业已进入一个跨行业协作与竞争并存的新阶段。基于此，丰田从“主场与客场”*的视角出发，对整个集团的业务进行了重构。
*将与其他竞争对手相比更具竞争力优势的业务或地区称为“主场”，将其他公司在专业性方面拥有更多优势的业务或地区称为“客场”。不以单个公司为单位，而是从整个丰田集团的角度重新审视业务，并将其整合到处于“主场”的公司，旨在提高生产性、增强竞争力。
时任社长的丰田章男在当时的新闻稿中这样评论道：
丰田社长（时任）
我们正面临“百年一遇”的大变革时代，今天的丰田集团在全球的新车销量超过1000万辆。现在，我们肩负着双重使命：既要维持和拓展现有业务，又要努力向“移动出行公司”变革。
在这样的环境下，如何有效利用有限的资源，提高整个集团的竞争力变得至关重要。
随着集团业务重组工作的推进，2019年，丰田与捷太格特公司之间也进行了类似的业务重组。
捷太格特公司作为丰田集团旗下的公司，一直从事方向控制系统、驱动零件的研发和生产工作。通过此次业务重组，捷太格特公司还将承担起传动轴（用于将发动机的动力传递到轮胎）的设计和研发职能。
提到捷太格特公司，其实它与三好工厂也颇有渊源。在1986年建成的田户岬工厂（当时名为丰田工机，位于爱知县高滨市），正是通过学习三好工厂的传动轴生产技术并承接其业务而诞生的。此后，该工厂持续生产各类驱动零件，并一直供应给丰田的整车工厂。
现在驱动领域担任领域长一职的清水幸作曾是田户岬工厂的厂长，他就这一变化这样说道：
捷太格特公司 清水领域长
我们根深蒂固地认为丰田是“传动轴的老师”，也是“客户”。
因此，我们往往容易变成“卑躬屈膝”的姿态。以前觉得，以我们的立场，根本不能平起平坐地对话。
丰田也理解了我们内心的想法，正因如此，整个丰田集团才开始了消除“居高临下”和“卑躬屈膝”的行动。
捷太格特公司和三好工厂，在传动轴的生产方面，两者都曾是向丰田整车工厂供货的竞争对手。然而，以这次转移管理为契机，双方的关系转变为由捷太格特公司设计和研发，三好工厂负责生产，他们开始作为伙伴携手共进。
在该决定作出后不久，也就是2019年6月，捷太格特公司和三好工厂各自召集了约10名员工，互相参观对方的工厂进行对标学习，并举行了结果报告会。
即使是生产相同的零件，由于公司不同，各自磨练出的技术和积累的改善成果也会不同。相互了解，取长补短，就能变得更强。
基于这样的信念，他们打破公司之间的壁垒，互访一线，持续推进能够加深理解的活动。
要消除“居高临下”和“卑躬屈膝”的姿态，这份用心甚至体现在了着装方面。丰田员工访问捷太格特公司时会穿着捷太格特的工作服，而捷太格特的员工访问丰田时则会穿着丰田的工作服，以此营造一体感。这虽是细微之举，但清水领域长表示：“奇妙的是，我感觉真的萌生了伙伴意识。”
如果不成为能够平起平坐、坦诚对话的团队，就无法应对外部的竞争对手。为了提高集团的竞争力，他们从生产一线开始推动变革。
清水领域长满怀干劲地表示：“不过在竞争中，我们可不想输！”
捷太格特 清水领域长
三好工厂和我们一样，对自己的制造能力是有信心的。只是，确实存在一些不敌全球的竞争对手的方面。如何在这些方面实现改善、在竞争中胜出？与其独自苦思冥想，不如与毋庸置疑的强大伙伴——三好工厂携手解决，这对双方都更有益处。
虽然不可能立刻在所有方面都取胜，但我们愿怀着身为丰田集团一员的自豪感，并肩奋斗。
为了生存下去，凡力所能及之事必倾力而为。2028年，他们还将迎接新的挑战。具体内容将在“进化篇”中详述。
在三好工厂的一角，有一个摆放着木质齿轮和类似机械部件的地方。这里，便是传承“装置”的“梦创造馆”。
所谓“装置”，指的是不依赖传感器和控制器，而是运用齿轮、杠杆原理、弹簧等简单机械结构来实现的改善创意。
如今丰田的各个工厂都有多处用于构思和实现“装置”的场所，而三好工厂的这座“梦创造馆”正是这些场所的先驱。
一旦在竞争中落败，就会失去赖以生存的产品。三好工厂正是在这种紧迫感的驱使下不断奋争，才孕育出了用智慧与巧思克服成本难题的精神。
这种精神也体现在数字上。2025年4月至6月期间，各部门提出的改善创意多达1400件。
皆川明宣资深专家告诉我们，“梦创造馆”一直以来非常重视的一个理念是“减1能源”。
第2DL制造部 皆川资深专家
我们秉持着“能否再减少哪怕一份动力”的“减1能源”理念，致力于改善活动。
尤其是在搬运装置等不直接参与生产、不产生附加价值的设备方面，我们会在确保安全的前提下，努力削减动力和成本。
“梦创造馆”的“装置”已走出工厂，开始着手解决当地的难题。
县立三好养护学校的全体学生原本都在食堂用餐，但随着学生人数增加，部分年级改在教室里吃饭。
随之而来的问题是，工作人员需要多次往返于设有厨房的一楼和位于二楼及以上的教室，运送80人份的午餐和餐具。
对于负责配餐的4名女性员工来说，这是一项既繁重又具有一定危险性的工作，搬运时稍有不慎，就可能因失去平衡而打翻餐食。
接到求助后，“梦创造馆”的成员们在楼梯扶手上安装了滑轨，并进行了改装，以便能够连接运送餐食和餐具的手推车。他们固定好绞盘台*，只要按下电动螺丝刀的开关，其旋转力便会卷起绳索，带动手推车沿着扶手升降。
*用于吊升或吊降，能上下左右牵引重物的机械设备。
值得一提的是，如今在全国随处可见的脚踏式消毒装置，也是“梦创造馆”早在其普及之前便已构想出来的，他们还曾向养护学校和市民活动中心进行过捐赠。
此外，在采访期间，他们还正在进行一项尝试：利用“装置”技术，再现向丰田技术会主办的“儿童交通工具设计展”提交的作品。
完成的展品在2025年10月于丰田Sky Hall举办的制造体验活动“Wakuwaku World”上进行了展示。
由三好工厂发轫，以“装置”为核心的改善活动正在不断扩展。厂长高桥一彰表示，三好工厂之所以能在无数的“竞争”中生存至今，其根基在于“进化篇”中将要介绍的TPS（丰田生产方式）和强大的改善力。
高桥厂长
我们想要传承的是TPS。运用其“技法”来发现问题、构思改善方案、提出创意，并迅速付诸实践。我们希望能将这一流程贯彻到底。如果在与竞争对手相同的工序上投入相同的人力，我们的成本就会更高。
我认为，灵活运用“装置”等手段并迅速推进改善，这不仅是三好工厂的生存之道，也将成为整个丰田在竞争中存续下去的优势所在。
三好工厂始终身处激烈竞争，却凭借技术实力与改善能力活跃至今。
在“进化篇”中，我们将聚焦于他们为开创未来而推行的改革。
以上内容基于2025年8月的信息。
