欢迎您的参与
您已提交成功！
在继承篇中，我们回溯了三好工厂的历史。作为汽车行驶系统零部件专业工厂诞生以来，为在大型供应商的竞争中求生，工厂不断培育技术，并将业务转移外部管理。现有资产也随之持续转向发动机零部件、环保专用零部件等新兴领域，以此开辟生路。
如今，为了生存，三好工厂正迈入全新阶段。
面对大型供应商与新兴供应商的围堵，三好工厂将2028年定为重大变革元年。
由捷太格特公司设计研发，三好工厂生产的传动轴业务，正在逐步推进双重变革：一是将原本分散于第2、3、4机械工厂的子部件生产，全部集中到第2机械工厂。
二是将集中后的精加工工程，进一步移管至原材料及素形材供应商三五公司，以此构建全新体制。
上图为正在为业务移管而进行清场工作的第2机械工厂照片。
三五公司是一家主营汽车排气系统、车身部件及钢铁二次加工产品的零部件厂商。自三好工厂投产以来，双方通过长期的业务往来与员工派遣，建立起了深厚的关系。
此次业务移管旨在提升竞争力，有着双重目标：其一，利用三五公司的人力资源——随着汽车电动化浪潮的兴起，其钢铁二次加工业务预计萎缩，人员亟需转岗；其二，利用业务移管所腾出的空间，践行“自働化*”与“整流化”理念，打造更高效的传动轴产线。
*自働化：当设备异常时能自动停机，从而防止不良品出现，省却人工监视环节，可有效提升生产性。
三五业务移管准备室室长五堂真志，1988年曾被派遣至三好工厂研修冷锻技术。1990年，他学成归社，在三五公司开创了锻造产线。这段“薪火相传”的经历，令他感慨三好与三五的关系如同“家人”一般。
五堂室长还表示：他感觉到了此次与以往业务移管的不同之处。
三五 五堂室长
过去，接手业务移管时，都是将丰田的工程引入三五公司内部，但这次是深入丰田工厂，与其并肩生产。
丰田真正令人敬佩之处，在于即便设备老旧，仍能凭借高超的技能精心维护，保持高精度的加工。此次，承蒙丰田方转让设备，三五将以此为契机挑战全新的制造模式。当下首要之务，便是承袭丰田技艺，确保比肩过去的品质。
更要学透性能与职能作用，从材料供应商蜕变为方案型零部件厂商。我们不能止步于廉价代工，而是要继承丰田理念，凭三五公司“从原材料到成品”的一体化贯通生产力，打造独家优势。
三好工厂屡次进行业务移管，以及随之而来的设备和办公布局调整，牵动的不只是三好工厂自身与移管接收方，其影响持续向外扩散。
在继承篇中曾介绍过，负责三好工厂设备与办公区域清洁的丰三工业社长加藤武宪，曾如此说道。
丰三工业 加藤武宪社长
三好工厂的挑战，即是我们的挑战。每一次设备更迭，布局变更，丰三工业的工作方式也要随之而变，步步紧跟。
我们愿与三好携手同行，在其蒸蒸日上的征程中，略尽绵薄之力。
业务可移管，工厂布局可重构，人心却难以轻易改变。每当产品更迭、工艺革新，总有员工面临技艺作废，被迫从零学起的境遇。
为减轻这一负担，三好工厂开始与“Woven By Toyota（WbyT）”展开合作。
2022年投产的传动轴生产线，成为了实证试验的测试场。肩负“打造面向未来的生产线”这一使命的三好工厂支援室主任元武裕介，如此评价此次合作。
工厂支援室 元武主任
工厂常会给人以“臭、脏、险”的刻板印象，实际上这里也确实有其独特的气味与危险。一线员工们每日早出晚归，辛劳养家。
因此，在构想未来工厂时，我们怀着共同的理念携手合作——扭转人们心中的负面印象，让工厂成为“丰富人生”之地。
在新产线启动时，一线有员工反馈“汇总设备故障费时费力”。以往，各设备的故障需要人工目视确认、凭记忆留存、再手写或手动录入记录。这种做法不但耗费工时，还容易出错，故障分析报表和图表也需要由人工制作。
而此次项目，生产线上的设备故障可自动上传至服务器。基于一线需求开发的系统，无须工作人员动手，全部故障信息与分析结果一屏尽览。
WbyT 田边怜先生
实证试验通常涉及数据保密，与合作方的数据共享往往受限。然而，三好工厂毫无保留地提供了实证所需的全部数据。
一线实地考察固然重要，但观察2小时也就只能获得2小时的信息。得益于三好工厂的数据支持，现在我们能获取2个月、3个月的深度信息。有此基础，工程师就能大胆地进行全新的测试。
目前，这种生产线的实证试验正在从单线向多线拓展，未来更有望推广至其他工厂。
WbyT 伊安·金
正是因为明白未来不可预测，所以三好工厂的同事们从一开始就不会把计划定得太死，而是懂得灵活应变。他们不拘泥于“必须先把目的搞清楚”的想法，而是能够直接深入工厂，积极主动地收集信息、提出建议。
我们建立了非常亲密的关系，我深感这是一次令人兴奋的合作！
在休息室也可以看到为员工减负的举措。
这里的休息室可以用于开会也可以休息，关于它的改善，本系列已多次介绍。三好工厂的一大特色就是满眼的绿植。
为了给一线的员工带来治愈感，这里引入了前沿技术研究中心和丰田中央研究所研究的“Genki空间®”理念。该理念虽已在各种环境中进行过验证，但引入工厂尚属首次。
工厂支援室 木村洋二室长
工厂给人的印象通常是只能看到无数冰冷的机器，可以说与绿化完全无缘。但是，我们更希望能为支持着丰田汽车一线的员工们创造一个能够舒缓心灵、产生精神余力的环境。
正因为三好工厂在各种变革中不断求生存、求发展，我们才认为它能进行这种前所未有的尝试。
目前，已在办公楼的入口和工厂厂房中央的休息室这两处引入了生物亲和设计*。
*一种设计手法，通过将自然元素融入空间，满足人类寻求与自然连接的本能，从而提升健康和幸福度。
引入前，入口处是白墙白桌，毫无生机。
引入后，这里便成了厂里厂外人们相遇、交流的共享空间。
无论是T字路口的布局设计，还是桌椅板凳的质感，每一个细节都经过精雕细琢。
为了让员工疲惫的身心得到治愈，工厂厂房内的休息室被打造成了一个弥漫着木香的空间。
在休息室开过会的员工纷纷反馈道：
“多亏了舒适的绿植和照明，它们营造出一种能让人放松、说真心话的氛围”
“感觉在这里挨批评的话，心情也不会那么糟糕（笑）”。
丰田中央研究所 池内晓纪先生
迄今为止，我们的研究主要集中在办公空间，因此不清楚在工厂工作的各位会有什么样的感受。对此，我既期待又有些不安。
我们主要通过问卷的形式，了解员工在放松感、活力感、专注度等情绪层面的反馈。今后，我们希望能引入一些工厂特有的视角，比如询问大家“是否感觉这能减少操作失误？”“是否有助于提升安全意识？”这样的问题，从而更深入地探寻绿植带来的实际效果。
R-开拓部 伊藤正和研究负责人
我们的目标不仅局限于公司内部的Well-being（幸福安康），更在于将幸福回馈给整个社会。
为了实现这一目标，我们认为首先要在三好工厂进行充分的验证，细致地审视其成效与遇到的课题。我们希望以在一线积累的知识和经验为基础不断更新迭代，一步一个脚印地把这份“幸福感”传递到社会的各个角落。
三好工厂积极听取外部的意见和建议，通过与WbyT的合作以及引进“Genki空间®”等方式，不断迎接新的挑战。之所以能够实现这些丰田工厂首创的举措，或许正是因为它经历了多次业务移管，始终在探索与合作公司的共存之道。
如今，这里还有一处正在改变的“工厂风景”，那就是矗立在大门前的钟楼。
这座钟楼已成为三好工厂的象征，在工厂创立50周年之际制作的马赛克艺术画中也有所描绘。
为庆祝创立50周年而制作的马赛克艺术画。
捷太格特公司、三五、丰三工业、WbyT……正因为三好工厂汇聚了如此多样化的合作伙伴，才更希望打造一个让伙伴们相互理解、舒心连接、既易于工作又充满乐趣的工厂。怀着这样想法的成员们聚集在一起，发起了“壁画项目”，要与伙伴们一同将这座自1983年以来一直守护着工厂的钟楼改造成符合未来三好工厂形象的“纽带象征”，赋予它全新的面貌。
（左上）壁画项目发起成员。左起：
三好工厂、明知工厂制造技术部，早间阳之；三好、明知工厂第2DL制造部，渡濑裕也；
三好工厂、明知工厂制造技术部，中西悠太；壁画艺术家，Miyazaki kensuke先生。
该项目由三好工厂和与三好工厂一体化经营的明知工厂共同推进。他们尤为重视“共同创作”的过程——与伙伴、家人以及地区融为一体，用绘画的形式展现两座工厂的风采，力求让这一举措成为通向未来的纽带。
项目预计将于2月完成。
现在，大家开始尝试将工厂打造成一个更加开放的空间，旨在提升工厂的魅力，让员工、合作公司等多样化的伙伴都能在这里充满活力、心情愉悦地工作。
曾任职于第1机械部第13机械课、如今隶属前沿技术研究集团的桥本优组长，亲眼目睹了由于生产对象发生巨大转变，现场弥漫着对未来不安的氛围。他决心“要创造一个能让三好工厂充满活力的、能成为‘引爆剂’的象征性事物（场所）”。
在与高桥一彰厂长商议后，他们决定兴建一座新的建筑。
其名为：“大家的共享空间”。
前沿技术研究集团 桥本组长
在公司方针——“未来工厂项目”中，有一个“要将工厂打造成开放场所”的理念。“大家的共享空间”正是为了实现这一理念而率先出现的。
起初，也有人问：“为什么是三好工厂率先开展？”
其实，三好工厂经历了多次业务移管，与捷太格特、三五等合作公司的协作亟需进一步加强。我们必须让与合作公司的沟通交流更加自由顺畅，打破公司间的壁垒，成为一支完整的团队。因此，我深感有必要改善环境，让合作公司能够毫无顾虑地自由来访，在相互协作中共同致力于竞争力的提升。
正因为如此，这件事才值得在三好工厂去做。
最终，佐藤（恒治）社长也给予了我们支持，他说：“希望三好工厂能打破传统的丰田框架！”
计划于2029年初投入使用的“大家的共享空间”。其名称中的“大家”，包含了员工、合作公司以及当地居民等“各式各样的人”；而“共享”，则寓意着可根据不同场景，实现“多种多样的使用方式”。
在设有共享办公桌和会议空间的区域，除部分空间外将实行无门禁管理。构想中，这里不仅向合作企业开放使用，也将成为学生与初创企业开展协作与交流互动的平台。设有活动大厅和咖啡厅的区域，则将成为邂逅多元伙伴、激发交流的场所。此外，他们还计划在周末积极举办对外开放活动（目前还未开展）。
目标是提升员工积极性，培育与合作公司共存共荣的意识，并加强与地域的联动。
桥本组长继续说道：“我们希望这里能成为一个跨越企业、组织壁垒，打破员工与当地居民界限的场所，让各种各样的人在此交会，心意相通。希望这能够为未来的制造业发展注入动力，同时吸引更多人关注并热爱制造。”
对于像“大家的共享空间”这样加深三好工厂与地域联系的举措，行政方面也寄予厚望。曾在三好工厂工作过的市议员田中祐二表示：“面向小学生的工厂参观、装置体验，以及街道清扫等活动，当地居民们都纷纷表示希望能够持续开展。” 他还表示，自己愿意成为连接三好工厂与地方的桥梁，这也是对“曾经关照过自己的三好工厂的一种回馈”。
通过各种活动，三好工厂致力于成为Best in Town（争做当地最好的企业公民）的工厂。正因其与地域紧密的联系，有时也会收到协助解决城市问题的请求。
其中一个例子，便是在距离工厂约4公里的三好池举办的烟花大会。这项每年吸引约3万名游客的全市性大型活动，一直以来都面临着一个难题：为普通游客提供的接驳巴士总会陷入拥堵。
而这个问题，竟然能靠TPS（丰田生产方式）解决？
负责的团队将目光聚焦于接驳巴士与各个停车场的相对位置以及运行路线。直到2024年，所有普通停车场都位于三好池南侧（如下图“南普通停车场①～③”所示）。前往各个普通停车场的接驳巴士，都必须经过容易发生拥堵的路口。
2024年（改善前）停车场与巴士停靠站位置关系
基于此，改善后在北侧增设了普通停车场（如下图“北普通停车场”所示）。同时，将接驳巴士停靠站也分为两处，并变更了路线以避开拥堵区域，从而实现了顺畅运行。
2025年（改善后）停车场与巴士停靠站位置关系
此外，针对三好池堤坝附近的行人拥挤问题，在确保观赏区域与紧急通道的前提下，扩大了步行区域的宽度。
这一系列的改善，借鉴了工厂“工程流动化”的思路。2025年最后一班接驳巴士的发车时间为21点27分，成功比2024年缩短了约1小时。
“将TPS应用于缓解交通拥堵，这还是头一回。”TPS小组的组长大森真悟在回顾此次改善活动时这样说道。
工厂支援室 TPS小组 组长 大森真悟
虽然这次成功缩短了约1小时，但我认为仍有改善的空间。例如，巴士返回停靠站的时间虽然提前了，但最终因为上车点只有一个，导致多辆巴士需要排队等待。
我认为改善永无止境，希望在2026年能进一步缩短时间。
自2025年4月起，三好工厂引入了员工可自由选择办公地点的自由工位制度。厂长高桥感受到了一个变化。
高桥厂长表示：担任厂长后，有时会感觉到自己与员工之间存在距离感，但最近年轻员工开始主动坐到我的旁边。
高桥厂长暗自欣喜“我原来这么受欢迎啊”，殊不知背后其实正在进行一场游戏。游戏名为“三好明知自由工位BINGO*”。BINGO卡上写着诸如“坐在不同G（小组）成员旁边”“询问对方休假计划”等内容，旨在促进员工之间的交流互动。而BINGO卡正中央的位置，写着的则是——“坐在高桥厂长旁边”……
*译注：指一种源自欧美的数字对号游戏。参与者在卡片上完成指定项目，连成一线即为“BINGO”。在日本企业或学校活动中，常被改编为“任务型BINGO”或“交流BINGO”，将卡片上的数字替换为具体行动或互动内容，参与者通过完成任务来达成连线，借此活跃气氛、促进交流。
在变化不断、员工不断被要求迎接多重挑战的三好工厂里，弥漫的却不是悲壮情绪，而是一种明亮而积极的空气。
高桥厂长
如今，三好工厂最珍视的是“共创”与“共挑”。我们希望这里能成为一个让捷太格特、三五公司、三好市，以及形形色色的人们，怀着相同愿景汇聚一堂的地方。在人口持续减少的背景下，为了让日本的制造业存续下去，我们不能只是自己努力，必须成为一个支持地域，也被地域支持的开放的工厂。
我没有坐在厂长办公室，而是和大家在同一楼层办公。因为无论职位或部门，我都希望能自由沟通。既然说了“想成为开放的工厂”，如果领导者自身不改变，就不会有真正的改变。
通过自由工位制度和BINGO游戏，我感觉员工们也变得更加开朗了。我们将继续努力，目标是成为一个让人们来了会很开心、开放包容的工厂。
最后，高桥厂长笑着说：“说出来可能会被骂，但我真想连工厂周围的围栏也一并拆掉！”
以上内容基于2025年8月的信息。
