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“以最适宜的价格、最快的速度、长期稳定的采购到世界上最优质的部件”。
这便是丰田汽车采购部门的使命。其中“价格最适宜”这点，不仅能让产品更具竞争力，还有益于制定长期稳定、合理的价格。而“最快的速度”则是指要及时完成采购工作。
这一使命的原点出自于丰田喜一郎所写的《采购员心得簿》。不可追求“只有丰田赢”，而是要与供应商们携手共同完成成本改革，共存共荣。这种思想从丰田创业以来就从未改变。
另一方面，近年来新闻报道中也出现过，汽车业界某些企业在与供应商交易时，仍存在违反公平交易法的情况，或存在推动执行工作缓慢等问题。自2016年开始，日本政府将产品的定价方法、制作零件用模具的保管费用负担方式及模具废弃模式的公平化等事宜，作为改善课题提出，要求自工会（日本汽车工业协会）和部工会（日本汽车零配件工业协会）等各业界团体努力落实改革。
自工会在今年9月召开的记者招待会上，也谈到了公平交易渗透到整体供应链的重要性。
虽然日本的中小企业厅和自工会都在大力推进解决举措，丰田与供应商也在共同努力落实改善活动，但仍存在课题。
即便丰田正在努力推进执行公平交易，但在反垄断法和出于涉密关系不能直接进行交易的*二级（Tier2）以下供应商的改革上，仍需进一步强化渗透。这一问题在7月份举行的扩大劳资恳谈会上也作为议题被提及。
*Tier2销售给Tier1（一级供应商）的交易价格通常被视为机密信息，汽车制造商如果获取相关信息将被视为对Tier1的不公平交易行为，即可能违反禁止滥用市场支配地位的规定。
所以丰田到底是在以怎样的方针与供应商展开合作？又与多少家企业保持着交易关系？
本篇时报将带大家回顾一下多年来丰田与供应商之间的关系。后半部还对丰田的熊仓和生采购本部长、加藤贵己采购副本部长进行了采访。
在了解丰田供应商现状前，首先让我们熟悉一下何为供应链。
基本上制造一辆汽车所用到的零件有3万余件，当然，不可能所有零件都生产自本公司。在一辆车完成制造前，会涉及到许多零件制造商。
以汽车的一个车头灯为例，丰田就拥有负责制造车头灯的Tier1，负责提供车头灯所使用透镜的Tier2，为透镜进行表面处理的Tier3，为表面处理工作提供涂料的Tier4等。另外，从Tier2开始，除透镜外还需采购橡胶护罩、托架等物品。
如下图所示，以最终组装汽车的丰田为起点，供应链随着Tier的下沉而不断扩大。仅日本国内与丰田有着零部件交易的Tier1就约有400家，放眼整体供应链累计约有6万家合作企业，订货金额每年约7万亿日元。
如上文中所提到的，能够与丰田直接进行交易的只有Tier1。与Tier2直接进行交易的话，可能会触及禁止滥用市场支配地位的规定。
关于采购零件的费用，通常以半年一次的频率（每年的4月、10月），修改从供应商处购买产品的价格。
一直以来，丰田在价格调整时最重视的就是，不能忽视供应商的成本，制定划一的调价比例。
价格调整要根据每个公司的经营状况实施。为维持和强化竞争力，制定有助于提高生产性的计划，丰田的采购担当也应深入一线，共同为促进体质强化、提高一线生产力而作贡献。
丰田自创业以来，一直坚持的降低成本思维方式便是“收益=车辆销售价格-成本”。汽车的价格取决于市场，以此为前提，进行能够确保收益的成本压缩。
这种思维方式不仅适用于生产一线，更适用于造物中的所有流程。
这种思维方式的根本便是“要与供应商共存共荣”。在《采购员心得簿》中有这样一句话“努力提高该工厂（供应商）的成绩”，之所以要这样做，是因为维持并强化供应商的竞争力，才是丰田实现长期稳定采购的大前提。
上图为由丰田喜一郎所写下的《采购员心得簿》，现被展示于加藤副本部长办公桌后面的墙壁上。
“SSA（Smart Standard Activity）”是丰田通过与供应商的合作来压缩成本的举措之一。这是一项旨在优化质量和性能标准的活动，具体来说就是根据制造汽车时对零件的要求，确定“过剩”和“不足”的部分。
例如，座椅背面的小划痕对于买车的人来说看着并不明显，也不会影响汽车本身的性能或功能。通过重新评估对这类地方的检查和维修作业，可以降低供应商的成本。
采购负责人还与供应商合作解决其他问题，如灵活运用各种装置、寻找更好的储存补给零件的方法等。
当采购零件的材料成本等因素的市场价格出现波动时，这些波动会根据此前与供应商商定的规则反映在价格中。
但是，有时候会出现材料成本急剧上升，导致相应波动不能立即反映到价格上的情况，有时又必须选用能够实现碳中和的新材料......在诸如此类常规规则难以适用的情况下，供应商会承受沉重的负担，此时就需要具体问题具体分析。
现在我们已经了解了丰田的采购规模及其价格调整的方法。在此基础上，我们采访了采购总部的熊仓本部长和加藤副本部长，他们也参加了扩大劳资恳谈会。
我们首先询问了他们二人与供应商打交道时的立场。
加藤副本部长
加藤先生于1992年入职丰田，曾在生产管理部门工作，于2010年被调至采购部门，有赴美工作的经历，2022年开始来到现在的岗位。
“我将任命你为副本部长”，丰田章男社长（时任）当初的这句话让我记忆犹新。
他对我说：“我希望供应商能觉得我们易于交谈、懂得倾听他们的声音。无论职位和头衔如何，我们都不能忘记这一点。”
对于供应商，我们始终坚信“共存共荣”“平等”和“去上下级关系”的想法。但是，由于我们一边是订货方一边是交货方，立场不同，自然会觉得有上下级之分，但我希望成为供应商能主动来找我沟通的亲切的采购人员。
诚然，在当前的环境下，公平交易是我们的主题之一，但我希望不论是作为总部代表还是作为个人，都能在遇到问题时重视倾听对方的想法。
熊仓本部长
熊仓先生自1985年入职丰田汽车公司以来，一直在采购部门工作，还曾被派往欧洲、被调职到大发工业以及丰田自动织机公司，2020年开始来到现在的岗位。
我们有许多供应商，大家都有自己的定位，公司的情况不同，生产的产品和提供的服务也不同。近来，自动驾驶和电动化等新技术不断涌现，有很多与过去不同的供应商出现。
但我依然坚持认为，我们必须团结合作。
我认为，正如加藤所说，我们的主要优势之一就是建立起了可以相互坦诚讨论的关系。时代在发展，环境也是日新月异，有时我们很难作出决定，但我始终在追求“相互信任”的关系，和努力成为“平等的合作伙伴”，找回正确的价值观。
在前进的道路上，我们必须始终牢记：在生产优质产品的同时，加强与供应商的合作关系。
此外，熊仓本部长于2020年从丰田自动织机公司返回丰田，并担任采购副本部长一职。当时，丰田社长对他说：“希望我们能和供应商一条心”，而这个想法被贯彻落实至今。
加藤副本部长对SSA寄予厚望，希望SSA能够解决一线的问题，让大家心连心，共同努力。
加藤副本部长
根据保密及反垄断法规定，丰田只能直接与一级供应商进行交易。但是，SSA是一项促进改善的活动，而非交易业务，因此在SSA中我们可以与二级、三级、四级供应商合作，了解他们遇到的问题。
我认为这是一个能让大家携手共进的好活动。
因此，我非常愿意看到与二级、三级、四级供应商的工作人员们一起努力的画面。
对于通过SSA降低成本一事，熊仓本部长表示：“我们要让供应商获得利润”。毕竟供应商除了与丰田合作外，还在与其他厂商同步推进交易。
但是，如此前所述，丰田的供应链上有6万家公司，要深入到各个层级并非一朝一夕之事。
熊仓本部长
无论是SSA还是公平交易的普及，都是通过一级供应商完成的，就像一个链条在一层层向下传导一样。
但毕竟我们的供应链上有6万家公司，我们无法确保和每一家都深入接触。即使有SSA，我们也做不到这一点，这着实令人沮丧。
我一直想知道我们的工作推进到了什么地步，也苦恼于做得还不够好的地方。丰田的零件是在下级供应商那里制造出来的，如果我们不去追溯，就无法联系到对应的供应商。
我们要通过各种方式了解实际情况，虚心听取大家的意见和建议，并作出相应回应。
近年另一个引起关注的话题是劳务费用向零件价格转移。员工工资等反映在劳务费用上，劳务费用方面可通过减少员工人数等降低成本的方式，努力实现各公司竞争力的提高。
熊仓本部长谈到将采购价格反映到成本中的困难时，提到以下几点。
熊仓本部长
大家都能看出能源费用和原材料费用在上涨。但劳务费用也是制造过程中竞争力的一部分。各公司在如何精确每一秒的把控、精细化生产效率、在更短的时间内完成生产流程等方面下了很多功夫。
但如果将劳务费用提高百分之几，那就意味着公司的竞争力会下降。
因此，以往的主要趋势是通过“改善来吸收”这些成本，而不去提高劳务费用。但现在，在工资大幅上升的大环境中，我们必须迈出这一步。
如果我们不这样做，大家共同提高劳务费用的趋势亦无法形成。过去我们一直在努力改善竞争力，但现在我们明确通过信函询问所有供应商，是否在劳务费用方面遇到了困难。
从这个意义上说，劳务费用与其他费用的性质是不同的。劳务费用本来就是日常改善工作中的一个重要部分。
因此，劳务费转移与保持竞争力之间的平衡很难把握。尽管面临挑战，但为了克服人手不足、提升整个行业的吸引力，我们希望能够推动这一进程，且要在整个供应链中扩展和渗透。
当再次被询问“当前的课题是什么？”时，他回答：“竞争力以及对次级Tier的下沉。我们需要携手更次级的Tier，共同努力，增强活力，最终将这些转化为汽车的竞争力。”
在采访中，熊仓本部长和加藤副本部长反复使用了一些令人印象深刻的词语：“相互信任”“平等的合作伙伴”以及“大家一起”。
一般来说，由于丰田处于采购方的立场，容易给供应商一种会提出过高要求的印象。这也可能是导致适合价格未能广泛渗透的原因之一。
或许是加藤副本部长感受到了这种氛围，他分享了两个故事。这些故事展示了在理解丰田与供应商关系时，重要的心态和思维方式。请看下文。
第一个故事是加藤副本部长提到他曾从前辈那里听到的一句话。
加藤副本部长
前辈曾教给我“强者的逻辑，弱者的心理”这句话。直到今天，我仍然把它记在本上。
从旁观者的角度来看，丰田可能是强者，而供应商可能是弱者。前辈告诉我：“作为弱者，他们可能会觉得‘很难开口’或‘不好意思说’。我们在做事的时候必须牢记这一点。”
这不仅适用于丰田采购时与供应商之间的关系，也适用于上司与下属之间。因此，我们尽量保持开放民主的态度，随时欢迎大家来咨询任何困扰的问题。
熊仓本部长
那位前辈据说也是在离开丰田后感受到了这一点。
大型供应商可能会有相同的想法，但小型供应商可能不会考虑到这一层面的问题。
很多情况下，供应商会想“反正是丰田说的，所以必须去做”。强者提出正确的要求时，往往无人反驳。
因此，要重视“强者的逻辑，弱者的心理”这句话。
现在有很多人不知道该如何提高价格，直接对供应商说“请给我这些信息”，然后就抛给对方，并不能解决问题。
我从织机回到丰田时，丰田社长也曾和我分享这个角度的观点，希望我能利用外部的经验来帮助丰田。
负责采购的员工们如今正在认真仔细地向各自负责的零件供应商解释价格转移的方法。
另一个故事是几年前，在劳资协商会议推行前，丰田会长（时任社长）与熊仓本部长之间的对话。从他们对供应商的称呼中，可以感受到其中的关联性。
加藤副本部长
会长与熊仓先生谈话时，有一句话给我留下了深刻的印象。
会长问：“熊仓先生，丰田不说‘分包商’，对吧？”熊仓回答：“不说，我们称他们为‘供应商’。”
这样的对话表明，会长对供应商也有这样的心情。
——只有丰田不说“分包商”吗？其他的汽车厂商也不说吗？
熊仓本部长
我也不太清楚……我觉得很少有人会称他们为分包商。“分包商法”这个名字只是法律的名称，大家大概只是出于这个原因在使用。
（对加藤副本部长）我们没这么说的吧？都是叫“供应商”。
加藤副本部长
我想我们称对方为“供应商”，会给人以礼貌谦卑的感觉。
熊仓本部长
反倒我曾被前辈提醒过，“不要说‘贵供应商’，那样听起来一点亲切感都没有。”
所以我不用“贵供应商”这个称呼，而是亲切地直呼“供应商”。
这两个故事让人感受到，喜一郎在创办丰田汽车时所写的《采购员心得簿》中的精神，至今仍然在丰田的采购人员中传承。
那么，供应商们与丰田一起将具体采取哪些措施实现成本降低呢？后续时报还将结合实际的改善案例，传达一线之声。
