“哪怕早一天、多一件也好”生产医疗防护服（生产工序改善现场采访）

１．爱知县的雨衣厂
２．以“医疗现场第一”为理念的生产
３．为了保护生命，“哪怕早一天、多一件也好”
４．众志成城，同舟共济
５．“复仇者联盟”来支援船桥公司的改善
６．通过改善，提高了效率
７．缩短1分钟所产生出的价值
８． 月产量40万件的承诺
９． 7家有志公司的联合
１０．“复仇者联盟”在壮大
１１．共享经验，发挥各家优点
１２．为了理想，排除万难
１３．守护“制作工艺”的责任
１４． 编辑后记：舟桥先生与船桥公司

丰田章男社长作为日本汽车工业会会长在4月10日的记者招待会上如此讲述：

我们将前往制作医疗器械的各位企业，用我们特有的技术，为能多生产哪怕一件产品而进行“生产工序改善”的技术支援。

那么，所谓的“生产工序改善”是怎样的呢？丰田时报到改善现场进行了采访。

这次采访的是“长袖塑料防护服”的生产现场。生产的是在新闻中所介绍的“医疗用防护服”。下面我们先介绍“什么样的企业参与了这次挑战”。

１．爱知县的雨衣厂

爱知县有一家叫“船桥株式会社”的公司。“创立于大正10年（1921年），是一家老字号雨衣制造厂商。”也就是其官网上所介绍的，“老字号合羽（雨衣）屋”。

其网页中这样写着：

“创始人舟桥胜治是一位传统手艺人，他对制作方便且实用的东西极为考究，对顾客也非常真诚、重视信誉。继承先辈的思想，公司今天仍然继续制作 “舒适”、“安全”、“清洁”的商品，并进行着产品开发。“

继承了“执着而考究”思想的现任社长舟桥昭彦先生（创业者之孙）在此次冠状病毒感染扩大之时，在常去的医院听到了许多“防护服不够”、“咳嗽患者众多，以前的医疗工作服无法防止飞沫”等医护人员的切实烦恼。

舟桥社长认为“可以在这方面活用船桥公司的技术专长”，并开始挑战防护服的生产。

2. 以“医疗现场第一”为理念的生产

已经在医疗现场投入使用的船桥公司生产的防护服得到了医护人员的高度好评，其优点是什么呢？那是因为能感受到船桥创业者“对用户忠诚”的想法。船桥公司在开发时的思路彻底贴近了医疗现场。

船桥公司所制作的防护服为了减轻飞沫侵入的风险，将颈部和袖口变窄。另一方面，为了容易穿脱而采取了背面裁剪方式。并且注重材料的薄度和柔软度，以减轻聚乙烯材料特有的响声。同时还采用透明材料，这样医生护士的姓名牌都清晰可见，从而减少了患者的不安。

“顾客第一”是船桥公司的理念，而这次“医疗现场第一”成为了船桥公司的理念。

船桥公司的年轻职员大西为此付出了努力，她根据舟桥社长从医院方面得到的需求，开始每天制作样品，这就是挑战的开端。

大西这样回顾了当时的困难：

“厚度为0.02mm，非常薄，而且很滑。这是以前‘没有裁切过的材料’。实际试着裁剪时，从哪个方向比较好呢？我反复了试验才有了现在的方法。”

船桥公司　大西

舟桥社长很高兴地回想他带着船桥公司（株）大西制作的样品去医院做最终验收时的情形：

“当我带着样品去医院时天色已晚，所以我打算把东西放在那里就离开。但去了以后发现院长、感染科医生、呼吸科医生以及护士们都在等我，他们当场试穿检验，然后告诉我说‘这个可以确保安全’”，于是我们终于可以开始生产了。

3.为了保护生命，“哪怕早一天、多一件也好”

防护服的生产量是至今为止在生产雨衣过程中从未有过的巨大产量。我们想哪怕早一天、多一件也好，迅速把高质量产品送到医疗现场……，但是按照目前的制作方法，一天500件已是极限。

另一方面，医疗现场的需求却在与日俱增。很快，舟桥社长的想法和行动被媒体报道。

报纸刊登之后，马上就有人报名合作，丰田汽车公司就是其中之一。丰田提出他们在汽车生产现场所进行的工序改善方式或许能派上用场。
这种“工序改善“是丰田社长所说的“即使能多生产1台车辆也要进行的改善”。

无论是汽车还是雨衣，在制作物品的工序中都有一个个的细致“作业”和“动作”，以及“工序之间的连接”，如果能通过某些方法将各自所花费的时间缩短，“完成物品的时间”就会整体缩短，制作量就会增加。

丰田称这种“下功夫找到某些办法”为“改善”，日常就以“改善”为工作的专业团队造访船桥公司。

4. 众志成城、同舟共济

在制作以“医疗现场第一“为理念的产品过程中，船桥公司还有一个困扰，就是材料的供应。能减少响声的最好材料是农用聚乙烯材料，但因采购渠道不便而难于进货。

所幸的是，看到报道后住友化学集团公司旗下的SanTerra公司也提出了合作意愿。
SanTerra公司社长南部先生致电舟桥社长，说：“愿意周末加班以确保船桥公司的生产量。”

舟桥社长惊讶道：“真的可以吗？”南部先生答道：“舟桥先生不是想尽早把防护服送过去吗？”出现了这样的合作伙伴，生产也随即启动。

5. “复仇者联盟”来支援船桥公司的改善

防护服生产大致分为以下4个工序：

工序1：用滚筒将送来的聚乙烯材料按规定尺寸裁切

工序2：进而裁剪成防护服的形状

工序3：袖筒熔接（初步完成）

工序4：检查有无脏污、破损、异物，将成品折叠包装

进入船桥的改善团队成员从第一天起便开始帮助现场作业。

丰田时报进行采访时是在他们一起工作的第4天，但其工作情形却好像是很早就在一起工作似的充满“其乐融融”气氛，根本分不清谁是船桥员工，谁是丰田员工。

眼前这位男性是丰田员工

稍微说点题外话，当时船桥公司的人听说丰田要来协助时，并没有那么期待。他们想，“反正是从大企业来的，最多也就是来一个年轻的负责人吧”。

但是在丰田改善团队来的第一天，舟桥社长去稍远一点的停车场迎接时，他的第一印象是，从车上下来了“8个看上去很熟练的大叔”。大大超过他们的预想，浑身上下充满着信任感，舟桥社长笑着说：“这不是复仇者联盟吗？”

“复仇者联盟”进行改善的第一步是“投入实际工作”。他们要在一起生产的过程中寻找出“哪里不好做？”“什么是停滞不前的瓶颈？”

首先发现的“最大的瓶颈”是“工序之间能力的不平衡”。

工序1一次只能生产10件，而在工序2却能一次生产30件。

这样的话，在1次能生产30件的工序2中，工序1每次只能送来了10件的材料，所相差的20件的生产能力也就浪费了。

注意到这一点后，改善团队便开始思考：“怎样才能使工序1的速度提高3倍呢？”

6. 通过改善提高了效率

在工序1中并没有导入新机器，而是他们在一起工作时，找出了“这样更容易做”的细节办法。

工序1大致分为2项作业。
想象成厨房里的大版保鲜膜就容易理解了。

（1）将滚筒状的聚乙烯材料拉伸

（2）裁切成两条防护服的长度

“复仇者联盟”寻找到了（1）、（2）两项作业中的“难点”。
在（1）中，需要在工作台上，将滚筒状的材料（聚乙烯）拉伸到准确位置。

原来的工作台面是白色的，因此很难看清透明材料与白色台面的界限，于是将台面改为黑色，这样就很容易看清拉伸到哪里了。

另外还配置了固定拉伸材料的夹子和压重物，并且为了能轻易拿到剪刀而制作了特别的剪刀夹。下了这样一番功夫后，作业效率就惊人地提高了。

除此之外，在工作中注意到的其他方面也在不断改善。其结果是，原来1次只能剪裁10件的工序，4天后1次可以剪裁30件。

在袖筒部分的熔接工序中，他们还注意到了放置在那里没被使用的大概是半个世纪前的设备。于是重新维修了这部沉睡的设备，结果运行得很好。

熔接设备在维修后复苏

既增加了工具设备，又缩短了作业时间。

原来熔接1件，即使是经验丰富的员工也需要70秒，没有经验的人需要90秒。但是大家一起分享了各自的诀窍，加以总结并制成了录像。结果现在熔接快的人30秒，不熟练的人也能60秒完成。

7. 缩短1分钟所产生出的价值

除了作业本身的改善之外，还有“工序之间的物品流动”方面的改善。

工序3的“袖筒熔接”完成之后，防护服就完成了。但是不能就这样发货，还需要在工序4中进行“折叠和包装”。

以前在工序3中，袖筒熔接之后就将其放进旁边的箱子里，而且是随手扔进去的。

那个箱子被送到工序4后，工作人员进行“取出→展开→检查前后里外→拉伸褶皱→折叠→装箱“的作业。

那么“为什么一定要放进箱子里呢？”，“如果乱丢进去，之后还得把它们的褶皱拉伸开”。 改善人员一眼看到了其中的“浪费”，并进行了改善。

说是“改善”，其实是“听到之后就感觉很简单”的道理。
“既然必须要去掉褶皱，那一开始就不要往箱子里乱扔使它产生褶皱就好了。”
就是这样简单的事。

为了这一改善，引用了服装市场的长衣架。

于是从工序3出来的防护服不再有褶皱了，它们被挂在带轱辘的长架子上，然后直接推送到下一个工序。

这样一来就没有褶皱了，前后、表里都不用再去专门检查，工作时间缩短了“1分钟”。

也许1分钟令人感觉效果很微小，但政府部门对船桥公司提出的目标产量是40万件/月。

每件缩短1分钟就意味着合计缩短40万分钟，也就是6666小时，277天，因此这1分钟的积累关系着实现“哪怕早一天，多一件也好”。

这些改善都是智慧与努力的结晶。

认为“难做”的事情就是改善的源头。为了一个个地消除“浪费 · 不平均 · 不合理”而集思广益，不轻易依赖自动化。

上述改善没有大的投资（成本）。今后，不需要大量防护服的日子一定会到来，所以也要考虑到尽量不投入将来不必要的设备。

返回到出发点想想，我们也学到了很多东西，干劲十足地进行着支援活动。这对我们来说是“丰田生产方式的实践教育场所”。

“复仇者联盟”也这样说道。

8. 月产量40万件的承诺

由船桥公司制作的防护服被政府收购后，会直接交付给各医疗机构。（不进行一般销售）

在确定流程之前，先召开了关于缴纳方法和数量的电视会议。除了省厅的负责人、舟桥社长之外，还有1名“复仇者联盟”的成员。

当省厅负责人问道“能做多少？”时，“复仇者联盟”也做了一番回答：

“船桥公司的产品和工序清晰易懂，因此如果将在这里改善过的技术诀窍推广到希望协作的几家公司，那么各公司每月生产5-10万件，合计40万件/月左右是能够达到的。”

当时舟桥社长瞬间怀疑了自己的耳朵，因为原来船桥公司的生产能力是1万件/月（每天500件）。虽说是提高了生产效率，但他说的可是40倍呀！

现场的改善情况和“复仇者联盟”的真诚努力如果能在其他公司得到应用的话，那么自己的想法将更有可能实现，对医疗现场也会有更大的支援。

舟桥社长在感到惊讶的同时，也回顾了自己接受任务时的振奋心情。

丰田时报第一次去船桥公司采访是在“复仇者联盟”加入后的第4天。那时的生产力已经提高到了每天2000件（4万件/月），是原来的4倍。

黄金周（日本黄金周为四月末到五月）之后又过了两周，丰田时报再次进行了采访。

船桥公司的厂长森先生在早会上宣读前一天的生产业绩报告：

裁剪4104件，加工4262件，折叠4199件。
所有部门都完成了流程中的4000件任务，特别是折叠部门，每一天都在超越前一天的业绩。大家齐心协力，朝着更大的目标前进。



产量每天4000件，这是刚开始时的8倍。折合月产量8万件，的确是实现了生产效率的大幅提高。

不过，单靠船桥一家公司还无法达到月产量40万件的这一数量。

开早会时的情形

9. 7家有志公司的联合

看到舟桥社长刊出的报纸广告后，想参与的不只是SanTerra公司和丰田公司。

众多企业纷纷回应：“我们应该也可以做。”于是包括船桥公司在内的东海3县就有了7家公司将进行防护服的制作。

碧海技研公司和宝和化学公司是制造汽车座椅表皮的公司。双叶产商公司是生产帐篷、卡车等车辆盖货塑料布的公司，TOYOKNI公司是制作游泳比赛用的泳装，垂光公司和冈川缝制公司是两家生产服装的公司。

虽然都是制造业型企业，但商品是各不相同的，公司之间没有互相联系。
但这7家公司也有共同点。
那就是“拥有裁切设备”和“汇集了心灵手巧的员工”，而且最重要的是“公司领导拥有想帮助他人的心”。

为了实现月产量40万件的指标，船桥公司所培养出来的 “选材、产品形状”、“制作方法”等技术诀窍推广到了其他各公司，并实行了“标准化作业”。

10. “复仇者联盟”在壮大

船桥公司的工作现场还有很多丰田人在工作，他们不是人手方面的支援，而是通过自己的实际作业找到改善点。

因此他们并不是永远都在那个岗位，确定了更有效率的工作方法之后，便换上船桥公司的人。

左起：船桥公司 中川、大西、立松

船桥公司的各道工序都有专家，例如，辛苦制作样品的大西也是袖筒熔接工序的专家。

材料的裁切和形状剪裁部分有年轻的中川先生，“折叠作业”中也有年轻的立松先生这样的专家，这些年轻职员们支撑着各个工序。

另外，担任与公司对外商谈工作的大谷先生、年轻负责人之一的川野女士在来自丰田的“复仇者联盟”的帮助下，担任着“生产管理”和“将各工序的改善内容标准化”的角色。
年轻人们不仅参与制作的过程，还渐渐成为公司的核心，有时他们自己也成了“复仇者联盟”式的人物，向其他6家公司推广着技术诀窍。

左起：船桥公司 川野、大谷

丰田称这种技术诀窍的推广为“横展”。是“横向扩展”的缩略语，其含义是其他工序以及其他工厂也实施同样的改善以提高生产效率。

“折叠”工序中的“复仇者联盟”成员立松先生谈及他的体会：

“我4月进入公司，连社交礼仪都还不太懂，所以本来是打算在工厂进行制作工序的研修，但逐渐自己一个人访问各公司的情况变多了，就好像还没做挥棒练习就直接参加（棒球）比赛似的。这一个月来，我觉得我成长了许多。”

令人吃惊的是，立松先生还是刚进公司的新人。当我问他“工作开心吗？”，他立刻回答“很开心！”。

折叠作业的专家 立松（2020年4月入职）

因为新冠状病毒的原因，公司无法举行入社仪式，即使分配到工作也要在家工作，在很多人“进入社会恰逢混乱的1年”时，能有年轻人立刻回答“很开心！”，这让我感到非常欣慰。

11. 共享经验、发挥各家优点

我想稍微介绍一下响应船桥公司呼吁的6家志愿公司。

去参观各公司的现场，他们的工作顺序、设备、材料这些与“品质和生产效率”相关的要点都完全一致，这说明船桥公司标准化的技术诀窍已经得到了及时推广。

但是，所谓“横向展开”并不是船桥公司的单向推广，因为各公司都有自己的“擅长技能”，它们彼此之间是相互推广和促进的。

（宝和化学公司）

宝和化学公司原本就是对寝具、汽车座椅表皮等进行裁剪和缝制的公司。

他们的特长是采用汽车座椅材料的“多层剪裁法”。

使用平时裁切厚布材料的裁剪机来裁剪薄塑料材料，虽然是第一次，但通过控制裁剪速度，可以做到不产生褶皱。这一技术实现了“一口气裁切70件”。

（双叶产商公司）

双叶产商是一家生产经营帐篷、卡车车篷布等厚塑料材料的公司。

这家公司擅长熔接作业，拥有 “高频”、“超声波”、“电器”等各种各样的熔接技术。在薄塑料的熔接方面，他们注意到不需要那么多的热能，所以找到了最经济实用的设备，结果7家公司全部引进了此类型设备。

（垂光公司）

垂光公司生产在百货商店等出售的服装，该公司拥有出类拔萃的手工作业技术。

防护服的裁剪和折叠作业需要心灵手巧和完美默契的配合，而在垂光公司的作业现场，可以看到简直不像是手工作业的精湛裁剪工艺。

（冈川缝制公司）

制作女士裙装的冈川缝制公司的特征是：毫无浪费的工序流程。

他们熟知制作中“1秒”的重要性，为了使“设备1秒钟也不停止”而做的准备和改善都极为细致。

他们发挥出实力，创下了在7家公司中最好的“1天生产6000件”的业绩。

（碧海技研公司）

碧海技研公司的特征是运用了汽车零部件生产经验的生产管理方式。

每小时的生产计划与实际的业绩结果进行对照，如果出现了差距，就立即弄清原因并加以解决。这种生产管理方式在防护服的生产过程中也得到了实践。

（TOYOKNIT公司）

制作游泳比赛用泳装的TOYOKNIT公司给人印象深刻的是彻底追求产品质量。

这7家公司无论哪家公司出现了质量问题，其信息立刻会共享给各家。
有一次，TOYOKNIT公司得知另一家公司有1件成品袖口出现问题，于是立刻将出货前的箱子全部打开，全部进行再次检查。
他们这种严格把关的精神在其公司得到了普及。

就这样，各有所长相互促进，使产量不断上升。

到5月20日为止，7家公司合计产量为每天2万5千件，月产50万件，已经超过了目标产量40万件/月的水平。

12. 为了理想、排除万难

除了横向展开的技术诀窍推广之外，志愿联合的7家公司还有着两个共同点，第一是拥有共同的愿望，仿佛大家都预先串通好那样宣称：“哪怕能早一天、多一件也好。”

现在各公司都受到新型冠状病毒疫情的影响出现产品需求量下降的情况，为了维持运转，他们也有“想找到其他工作来确保员工的稳定，即保持雇用”的想法。

但最大的愿望都是“只要能帮助有困难的人，就一定要尽力而为”。无论走到哪家公司，都能听到“哪怕早一天、多一件也好”这样的话。

第二就是无论在哪里，“工作人员们都带着笑容，并且干劲十足”。

各家公司都有很多外国员工，他们目前虽然处于难以回国的境地，但因为能够为医疗第一线做贡献，他们深感自豪，并将这件事告诉了远方的家人。

另外，船桥公司的厂长森先生在回顾开始制作防护服后的每一天时这样说道：

说实在的，这一个月没有好好休息，每天早出晚归，有时加班到末班电车的时间。虽然身体感觉很辛苦，但是每天的数字都在上升，这又让我无比高兴。

我没想到能做到这一步，从通过我们自己也能做到这件事中得到干劲和自信是最大的成果。我觉得通过此次经历所学到的东西一定会有助于今后的生产和改善。

船桥公司 厂长 森先生

13. 守护“制作工艺”的责任

在丰田汽车公司的结算说明会上，丰田社长讲述了以下的话：

“我们一直守护着，能在遇到困难时发挥自身优点、技术和技能的人才。

日本这个国家是能使这样的人才很好地工作、成长的地方，并且一直守护至今，我为此而深感自豪。即使在面对新型冠状病毒危机的现在，这种信念也没有一点“含糊”和“动摇”。不过，有件事我想请大家明白，那就是“持续守护”和“持续做下去”绝对不是件简单的事情。
（中间省略）
在日本有很多企业，无论企业规模大小、遇到多么艰苦的时期，不，正是在艰苦的时期，才更需要咬紧牙关守护有技术和技能的人才。

现在正是需要社会支持那种企业的时期，请一定通过产品制造来援助那些支撑日本和日本经济的企业。“

正因为制作工艺的人才、技术、技能在日本得到了守护，才实现了这次防护服的本土生产。而且正是在这场疫情灾难的逆境下，人才实现了成长，技术和技能得到进化。

日本，即使时局再艰苦也必须守护“制作工艺”。

14. 编辑后记：舟桥与船桥

在报道中，反复出现“船桥”与“舟桥”的记述。

这并非笔误，公司名称为“船桥”，社长的名字是“舟桥”。

据说这是因为创业者舟桥胜治在创业当初希望“公司名称不是BOAT（舟），而是SHIP（船）”，因此为公司起名为“船桥”。

假如有人遭遇困难，就把他邀请到船上来……，如果自己遇到了困难，同伴就会到船上来帮助……，看来，这个公司的名字还是叫“船桥”更加合适。