河合老师傅讲述的“创意提案”之道

目录

•	创意提案是丰田理所当然的原点
•	比奖金更让人开心的事
•	其实懒人更有创造力！
•	关键是上司的态度
•	效率和生产性数字所蕴含的意义
•	以创意提案为核心，持续扩展的良性循环
•	印象最深的创意提案是……

“若要讲述有关创意提案70年历程的故事，或许该去采访一下河合老师傅。”

在本系列连载策划初期，专栏编辑还在为采访人选犯愁时，丰田公司内部隶属于TQM推进部的负责人如此提议道。

随后，我们立刻向河合老师傅提出了采访申请。随着采访的深入，记者发现河合老师傅的每句话都堪称金句，非常值得被记录和共享，因此决定要以特别篇的形式，向各位读者分享这位大前辈积淀60余年的人生智慧与真知灼见。

· 从最初在丰田汽车培养所接受的教育开始，以创意提案为代表的各种改善活动，便作为丰田的DNA深深扎根在了自己的心中。

· 创意提案奖励制度不仅是制度，更是人才培养的摇篮。

· 并且该制度对提升一线实际问题解决能力具有关键作用。

· 创意提案不仅能够提高工作效率，还能给工作人员带来满足感和成就感，激发进一步改善的热情，形成良性循环。

· 涓滴改善终将汇成改革洪流。

接下来，就让我们详细了解一下为何河合老师傅会说出这些话。

创意提案是丰田理所当然的原点

河合老师傅

今年，是我进入公司的第63个年头。想当年我中学毕业后就进入了丰田事业者培养所，那时还没普及高中制度呢。我记得入学后的第一堂理论课，老师教我们的就是怎样写创意改善提案。

彼时的丰田要钱没钱、要设备没设备，只能靠智慧来制胜。

提出创意提案就能拿到奖金，如果书写得规范，且有详细的量化数据作支撑则会获得更高的评价，奖金数额也会增加。当年，前辈们可以说是手把手地教学：

“譬如消除通道中的凸出物，让人能够顺畅直行，这也是一种创意提案。但你不要简单地写‘通过时从5步缩短到了3步’，而是要将其换算成‘每步用时0.5秒，改善后效率提高了多少秒’。”

从公司层面来讲是“改善”，而个人提出创意想法时则被称为“创意提案”。小小的创意提案积累起来就会变成大的改善。而没有改善就不会成就改革，也不会形成丰田生产方式。所以，对于丰田来说创意提案是理所当然的事情，亦是原点。

比奖金更让人开心的事

年轻气盛时我常常和工作伙伴较劲，一个月能写五六十份创意提案，结果导致奖金比加班费还多。当然，之所以这样做也是冲着奖金去的，但最开心的还是听到同事们对我说：“河合的改善真是太棒了，工作轻松多了！”

当时，我上白班。只要我提出了什么改善建议，夜班的同事们就会去实践。那时我每天上班最期待的就是听听他们的反馈。不过后来自己当了工长，由于部下们连午休、回家时都在比赛写提案，这下需要评分的我可就笑不出来了。（笑）

以前我们公司搞过邀请员工家属来职场参观的活动。有位手指残疾员工的妻子来参观时，突然问：“这里的烧结滑动是什么原理？”她的丈夫和其他员工做着完全相同的工作，但只有她问出了这样的问题。

我吃惊地问她：“您怎么会懂这么专业的术语？”随后得知，她丈夫在家喝啤酒时，她闲着没事就帮丈夫写创意提案表，得到的奖金夫妻俩对半分。

在这个过程中，她就把专业术语全记住了，还跟丈夫说：“你的酒钱就靠创意提案赚，我收代笔费。”她还表示这个过程特别有意思。（笑）

其实懒人更有创造力！

培养过部下的人就会明白：热衷创意提案的人成长更快，因为他们时刻保持着问题意识。此外，往往是懒人更擅长创新，因为他们整天琢磨怎么省力、怎么提前收工。

在工作上敷衍了事是偷懒，但要想又快又好地完成任务，反而需要绞尽脑汁。只懂按要求做事的人永远迸发不出智慧。
世上没有比照本宣科更无聊的事了，这么做只会让我觉得痛苦。

“历来如此”“以前定的规矩就是这样”，这些都是拒绝改善的人喜欢说的话。
这跟小孩追问“为什么”时，大人怒吼“吵死了，闭上嘴”一样。所以新人反而常能发现“为什么要这么做”的盲点。

不懂就问，去前工程、后工程那里请教，这样的人进步最快，也最受部下崇拜。这才是真正的培养人才。

关键是上司的态度

不过，年轻人一上来很难做出高水平的改善。哪怕他们提出的只是优化文件传递路径这样的小提案，上司也要真诚称赞，因为如果上司不拿出这种态度的话，部下很快就会失去提建议的热情。

就算觉得可能会失败，也要让他们尝试。我几乎从不说“NO”，不管谁提什么方案，我都会说：“很好啊，不试试怎么知道行不行呢！”

总有人说现在年轻人太老实温顺，但其实两代人的干劲没差别。关键是如何激发他们内在蕴含的能量、如何让工作变得有趣。要通过改善活动让大家共享喜悦，获得成就感和满足感。

这正是丰田一线DNA的精髓，必须代代传承。

效率和生产性数字所蕴含的意义

如果能轻松迅速地完成工作，自然能提升生产性，但这绝不是压榨劳动力。很多人听到“丰田生产方式”，就下意识以为是对效率和生产性的一种严格管控，但其实所谓对数量的要求，并不是只看数字的，它代表着“改善的里程碑”。

比如设定“今年生产效率提升103%”的目标，那么原本有100人的部门就要思考如何用97人完成同样工作，能做到的话就代表生产性提高了。这时，首先不能盲目赶工，要合理安排工作。

“三步并作两步走。”

“三人干的活两人来干行不行？”

“太重抬不起来的话，可以想一些方法，用点巧妙的机关。”

“需要用手感与诀窍的部分就做好指引，让员工们能简单上手。”

要持续进行这些细微的改善，这才是真正的改善目标指数。重点不在于先设定生产性要提高多少百分比，而是在于思考：生产性要提升3%的话，如何在减少3个人的情况下照样完成任务？

如果一开始不抱着让人轻松的目的去做事，肯定不行。光想着提高效率、给公司降低成本而强行改善，只会导致不合理的情况。改善的关键在于让其自然发生。

比如新人在标准作业中总是蹭脏膝盖。这时候问一句“为什么会脏？哪里蹭到的？”，他们自己就会注意到装配时膝盖一定会顶到设备。一句提示，就能让当事人自己找出那些看着别扭的小动作。改变这些小动作，工作自然更轻松。
给出这样的提示，人自己就会开始想办法改善。

这种改善要在职场里持续推进，就算换人了，下一任也能接着做。反复积累下去，随着职位提升、业务范围扩大，效果自然越来越大。

以创意提案为核心，持续扩展的良性循环

每个人都拥有创意提案，是这一体系的根基。在此之上，通过QC小组（创意提案的小团队改善活动）进行改善以解决更复杂的难题。

在创意提案推进的过程中，会产生很多交流。前辈会说“再优化下这里”，上司则鼓励“既然能做到这种程度，其他部分也能搞定吧”。

丰田有句话叫“改善后即是改善前”。改善不是终点，而是从这里开始越做越大。

有很多公司外的人会问我们：“为什么你们所有人都能做到这么多的改善？”但其实我也答不上来。因为我们本来就生活在这种把改善当作理所当然的世界里。不过，这样去跟公司外的人说，有时候也会显得不太礼貌。

去演讲或参观工厂时，不说“你们这做法太浪费”，而是直接提议“一起试试改善吧”。结果往往特别好，对方自己就开窍了。

只要让人意识到“这种小事、这种理所当然的改变居然有用！”，他们就会相信自己也能做到。

改善会让大家开心，也会让大家感到惊喜。这样一来就更想去做了，也会让工作更有意义。大家的工作变得更轻松，效率也自然提高了。

印象最深的创意提案是……

要问印象最深的创意提案？那可说都说不完。

每次去工厂都会发现工厂又有了新的改善。每次去都有人得意地喊“老师傅快看这个！”，那炫耀劲儿根本藏不住（笑）。但他们的点子确实厉害，每次都让人眼前一亮。

不管什么时代，情况和环境总在变，这时候才更需要创意提案。

就算是要实现自动化，也必须先把手工操作做到极致——既安全又有品质。通过手工反复琢磨，直到谁来做都能做得很好，那个时候再交给机器人也不迟。在那之前，是不能随便自动化的。

把复杂的事情自动化，只会让系统布满传感器，变得更加复杂。一旦复杂了，就变成了黑箱，出了故障自己也修不了。哪怕去厂家参加培训，学上三个月，一年之后又会有新产品出来了。

AI也一样——关键是谁来教？涂装焊接得找比机器人更厉害的高手来教。比如，要是让写字丑的人教，机器人写出来的字也丑；换成书法大师教，机器人立马变高手。

全交给AI做反而没竞争力。所以更需要有人来教大家怎么提升效率。如果大家都是用三台机器才能做出一个产品，那就没有竞争力，我们把它变成两台机器能完成，这就是改善。而一台不够时就用两台生产，让产量翻倍。所以改善永远没尽头。

再说一遍：没有改善就没有改革，丰田生产方式也无法实现。个人能成长，全凭这种改善精神。说到底还是创意提案打好了基础。