丰田会长

首先，我们得明确决定哪些事情不能变。在此基础上去明确哪些事情是绝对不能做的。

除此之外，考虑到时代也在不断变化，其他方面只有我们去大胆变革了，公司才能持续且长久地发展，这就是我的基本观点。

然而，现在情况发生了一些变化：如今是一个没有正确答案的时代。比如说碳中和，在没有正确答案的时代，该怎么做呢？

过去，美国和欧洲的汽车产业走在我们前面，所以我们可以抱着超越他们的目标而奋斗。

但现在我们自己已经开始引领潮流，在时代将发生CASE*等重大变化的情况下，丰田的做法不一定正确。但是，如果我们不做出改变，则必将落后。

*CASE：互联化，智能化，共享化，电动化

以前我们总说“Plan Do Check Action（PDCA）”，Plan即计划放在第一步。但在这个没有正确答案的时代，这就行不通了。我认为要先Do，即行动起来。

我说过，“GAZOO就是变革”，但这场变革花费了我任职社长的14年时间。

每天，员工们都有机会就各种问题向我寻求意见和建议。同时，我会去各个一线并发表对他们的看法。通过反复这样做，我认为大家可以逐渐理解并意识到：“在这位社长的领导下，这里可不可以做出改变”以及“这里将会随之发生变化”。

做到这些不容易，我花费了14年之久。但我认为，如果不随时提高警惕，这场变革的成效很快会消失殆尽。

丰田会长

当我们考虑在销售部门引入TPS时，我和友山（即友山茂树，日本国内销售事业部本部长、NPS研究会首席顾问）两人一起成立了业务改善支援部。

我们认为，TPS不仅仅是提高生产一线效率的手段，它更是一种企业哲学。

然而，白领们总是抱着“我们在做企划”“我们正在考虑”“没有像在工厂里制造东西那样的流程”这样的态度，所以起初的推广真的很不顺利。

但是，在劳资协商会议的一次与员工的谈话中，我说“我从未感觉到还有这么长的路要走”，这句话在公司内部产生了很大的影响，大家开始询问“社长究竟在说什么”。

大家往往认为丰田汽车里每个员工都是TPS方面的专家，但实际上丰田内部的人对TPS并不了解。

我说让他们去学TPS，但他们不愿意，于是我把握住员工“想要学习”的机会，创造可以实践TPS的场所，一点一点努力。

首先从会计部门入手，梳理确认各项目工程的信息。如果发现存在信息在某一环节滞留的情况，就着手改善去除滞留。仅仅是这一简单的步骤，就能使工作变得更轻松。

工作“轻松”了才能使人“愉悦”。所以首先要让工作“轻松”“愉悦”起来。

TPS与改善能够“使工作效率化”，但那些认为“自己是脑力劳动者”的各位，却对这一点有着极为抵触的态度。

因此，只能等待他们说出“我们也想改善”的瞬间到来，而我感觉当时正逢这一时机的来临。

然而众所周知，TPS活动一旦开展就要坚持下去，这也是遵循TPS“思想”“技术”“行为准则”的做法。

一旦高层开始松懈，对不符合TPS思想的一线熟视无睹的话，那么改善活动终将付之一炬。所以高层一定要保持警惕，不断地去提醒员工“这样做是不对的”。

从这种意义上来说，想要贯彻执行TPS的公司一定非常辛苦。但虽然辛苦，却能通过改革改变公司。

这样一来，员工将可以把更多时间投入到能够创造更多价值的工作中去，起到双赢的效果。只要能形成这样的正确价值观，TPS的思想必然能够坚持下去。

丰田会长

这个问题要我回答得说四个小时左右。但如果要把这四个小时压缩到四分钟内，那我会这么说：“只有一个选项是不够的”。

碳中和的“登山”方式与各国的能源情况有关，让我们做现在能做到的事情吧，丰田就是基于此思想而行动的。

众所周知，丰田是一家全球性公司，也是一家商品矩阵齐全的厂商。

丰田服务着全球约10亿人。我们要向没有电的地方提供汽车，因此，我们多路径发展。

我们正在采取措施，提供更多的选项。

丰田拥有其他公司所没有的一样东西，那就是混合动力车，得益于二三十年前日本引进的混合动力技术。我们是世界上唯一一个二氧化碳排放量减少23%的发达国家。

然而，没有媒体对此做过什么报道。相反，他们只说“丰田的BEV发展太慢了”。

因此，重要的不是选BEV还是氢燃料电池车，因为无论使用哪种动力系统，碳中和的敌人都是二氧化碳。因此，大家应该一起思考如何减少二氧化碳排放。

对于来自任何地域、国家、收入阶层的人们，丰田希望他们都拥有移动出行的自由。

从纯电动车的发展来看，预计会占市场份额的30%。这样一来，剩下的70%为HEV、氢燃料电池（FCEV）、氢燃料发动机汽车，以及在我看来一定会占有一席之地的燃油车。

决定这一点的，不是规定值也不是政治力量，而是顾客和市场。

因此，以全球市场为目标的丰田汽车选择坚持多路径解决方案，打造商品矩阵。

其实关于多路径解决方案，直到去年才有许多伙伴加入了我们的队伍，这之前的3年，汽车行业只有我一人在高呼要推进多路径解决方案。因此，我曾遭受了不少挫折，孤身奋斗非常不易。

在汽车产业全体伙伴中，有太多为了发动机奉献了人生的伙伴。然而当“BEV成为时代的新宠”，他们是否会感到“这之前的人生全都失去了意义”。

为了让这些人也能打起精神“为碳中和事业出一份力”，我请求丰田汽车推出新的发动机项目，届时，丰田汽车社长佐藤恒治会进行更详细的说明。

现在甚至出现了发动机相关的供应商拿不到银行贷款的情况。

我认为未来要靠大家一起创造，如果只选择部分选项，那不如不做。

我们应找到最适合自己的方案，盲目效仿绝不是正确答案。最终，若是能得到顾客和市场的认同，那我们一定能改变未来。

希望认同丰田想法的伙伴，给予我们支持。

丰田会长

老实说，我也不知道我有没有这个立场给大家建议。但作为经营者我做的只有两件事。下决断和承担责任。我觉得这两件事就是经营者的工作。

所以如果有什么事，员工都找到我商量了，那多半已经是最后的一根稻草。

所以我努力让他们离开我的办公室时，已经拨开云雾见月明，得到了一个“这样做就行”的确切答案。

但我也不是未来预言家，所以我的回答也不一定是正确答案。但至少，我希望员工们走出我的办公室时，按照我的建议采取一些行动，以此能看到更多的事情。

要是出了什么问题，我会全权负责。光用嘴说这话很简单，关键在于是否能言出必行。

所以当麻烦事出现时，我们作为经营者，让大家看到我们实际行动的模样，那必然会有所不同。

我那会儿可是被人说“赶紧辞职吧，扛下赤字的责任就辞职吧，这就是你的使命”。

但即便如此我还能坚持至今，主要是因为上任后公司危机不断。面对接二连三的危机，没有人知道这种情况下该如何应对。于是只能拿出觉悟，在“无论结果如何，放手做吧”的呼声中，在公司不顺遂的时期里，代表公司站了出来。

面对一个个问题去表明态度，这将起到重要作用。

最近来说，我认为媒体不应该出现过分煽动分裂或诽谤、诋毁的言论。

若要谈论未来，就要将目光放在孩子们的身上，因为未来是属于孩子们的。正因如此，我们更要正视自身的言行。

作为成年人，我们应该以身作则，营造出能够互敬互爱的环境，如此一来“微笑”自会增多。如果我们不能打造出这样的世界，很可能孩子们就会离开这个国家。

当遇到困难时，如果我们能够主动站出来采取行动，长此以往，势必会收获众多的拥护者，受到他们的爱戴。

丰田会长

我认为企业经营有过去、现在、未来之分。过去决定现在。而现在做什么，又决定着未来世界会发生怎样的变化。

从工作上看，有些团体在处理过去堆积的问题。有些部门负责现在能获得收益的业务。还有些组织专门负责有关未来发展的尖端、先行技术研发工作。

但在企业经营中最重要的是，促进各部门人员构建起“互敬互爱”的关系。

负责尖端、先行技术研发的员工，能感恩道：“因为有前辈为我们铺好了路，现在才能心无旁骛地进行研究，未来才能实现某些事情”。

而负责过去、现在业务的员工，能亲切地表示：“为了大家的未来，我们要努力工作。现在要尽量提高收益，为将来积聚资源”。

所有职能部门的人们都能互相理解、相互帮助，这样的企业才能称得上强大。

绝对不能让员工们产生“负责未来事业、担任新项目的工作更高贵”这种心态。这是经营者要做好的工作。

我觉得所有的工作都有意义。工作不分高低贵贱。

只要是工作，就要怀着造福于人的心情去对待。这便是我的忠告。

*参考：什么是NPS、NPS研究会？

NPS是“The New Production System”的缩写，指一种能够灵活迅速地应对环境变化，并推进高效制造的管理方法。

该研究会于1981年，由牛尾电机的木下干弥、OILES工业的川崎景民和纪文食品的保芦将人发起成立的一个自主研究会，旨在建立全新的生产方式（NPS）。

该组织认为TPS是一种可适用于汽车以外任何行业的经营哲学，目前有超过45家会员公司（每个行业一家）参与其中。

原丰田汽车工业公司副会长大野耐一将TPS在丰田汽车公司系统化，他于1982年被任命为该研究会的第一任首席顾问。从去年开始，友山茂树Executive Fellow担任第4任首席顾问。