丰田会长

非常感谢各位百忙之中来到这里参加记者招待会。

刚才，丰田集团17家公司的会长、社长和一线干部来到了我们的原点——产业技术纪念馆，共享确定了丰田集团前进方向的“愿景”和“心态”。我想就此事和大家谈一谈。

首先，我想谈谈丰田集团的历史，请看这张图。

这是从1895年丰田商店成立开始的丰田集团谱图。

“想让辛苦工作的母亲更轻松一些”，基于此番考虑，丰田佐吉于1890年发明了“丰田式木制人力织机”。

为他人着想、不断学习、磨练技能、制造产品、为人们带去微笑......我相信，这种对发明创造的热情和态度正是丰田集团的原点。

在那之后，丰田纺织株式会社和丰田自动织机制作所相继成立，如您所见，这张丰田集团谱图开始“纵向”延伸。

20世纪30年代后，丰田喜一郎登场了。当时，日本工业的技术水平远远落后于欧美国家。

丰田喜一郎说过：“我们不仅要制造汽车，还要用我们的头脑和手艺在日本创建汽车工业”。抱着这样的决心，丰田喜一郎接受了改变日本产业模式的挑战。

零件、铁、橡胶和电子产品......许多公司开始与丰田步调一致。

此外，丰田还与各具特色和优势的公司携手并进，这使得丰田集团谱图得到了“横向”扩展。

“纵向”集团谱图在“开拓未来的坚定意志”下不断发展，“横向”集团谱图则是在“与志同道合的同伴”携手共进中不断发展。

我们一直生活在由前人编织好的“汽车产业”的“纵线”与“横线”中。

然而，随着汽车产业的发展和集团各公司成功经验的积累，我们忘记了应该珍视的价值观和不同事物的优先程度。说来惭愧，这样的局面确实出现了。

最先直面这一局面的就是丰田汽车公司。

我们把“制造更好的汽车”放到一边，优先了销量和收益，并一味努力扩大规模，结果就是受雷曼危机的影响，公司自成立以来首次陷入亏损。

给众多汽车产业相关人士带来了困扰。

此外，全球范围的召回问题也让我们失去了最宝贵的客户的信赖。

在我看来“这个时候，丰田是一家一度倒闭的公司”。

赌上我自己的全部，和伙伴一起，从那里，重建丰田，终于让丰田又能再被称之为“汽车公司”。

但是，忘却创业初心的不仅仅是丰田。我想，现在丰田集团下的各公司也发生了和当时的丰田一样的事情。

面对2009年的召回问题，我作为丰田的负责人，肩负着现在、过去、未来的所有责任。我决意要以这样的觉悟面对一切。

自那之后，14年过去，我一直都是丰田集团全体负责人。

现在，我应该做的是指出丰田集团前进的方向，创造下一代迷途知返时的归处。

也就是说，我认为应当提出作为丰田集团的“愿景”。

丰田集团的出发点是“创造更好的产品，让更多的人幸福”，换句话说，就是“发明创造”。

“让我们创造新的道路”。

在这一愿景的指引下，我们每个人都要面对自己内心的发明创造精神，替他人着想、磨练技能、不断进行正确的制造。

打造一种彼此能互道感谢的氛围，让丰田集团在未来也保有存在意义。

今天，在这个可以说是丰田原点的产业技术纪念馆，我在此立下誓言。

我本人作为负责人，将领导丰田集团的变革，也希望能得到大家的支持。

最后，由于日野汽车、大发工业、丰田自动织机相继发生不当行为，给以顾客为首的各利益相关方带来了麻烦，让大家担忧不已，对此我深表歉意。

起初我们计划将丰田集团愿景在丰田佐吉的生日，也就是2月14日进行公开。但由于最近集团公司状况频发，我们决定提前实施该计划，也请媒体的各位帮忙报道。

今天，围绕丰田集团愿景，我将回答大家的提问，还请各位多关照。

丰田会长

既然是整个集团的事，我认为就不好在某个公司的总部举行了。

于是，我想到了一个与大家都息息相关且距离方面也合适的地方，那就是产业技术纪念馆。

此外，丰田集团的干部们也常常聚在这里。

从这个角度出发，我认为比起丰田的总公司，产业技术纪念馆更适合我们重新起步，因此今天选择了在这里开会。

其实我们原本打算在2月14日公布新的愿景，但现在出现了很多问题，故决定提前到今天进行公布。

其实我们昨天（1月29日）一直在等待丰田自动织机公司的记者招待会。自那之后我们必须及时公布愿景，那么就只能将时间选定在今天（1月30日）了。

丰田会长

我认为，“让我们创造新的道路”这句话中包含了“现在”“过去”和“未来”。“新的”代表未来，“道路”代表现在，“创造”是被称为发明大王的丰田集团创始人丰田佐吉，这代表过去。

把“现在”“过去”和“未来”用现代化的语言表达出来，是为了制定出一个人人都能进行思考的愿景，由大家一起铺展一条通往未来的道路。

其实这句话用英语表达更容易理解，即“Inventing our path forward, together.”。“together”一词在英语中有，但在日语中没有体现。“道路”一词也用了“path”而非“road”。

我就任丰田社长一职时，提出了“制造更好的汽车”这一愿景。我记得当时媒体评价这句话时质疑道：“不知道他在说什么”“连数值目标都说不出来吗”。

员工们也经常问我：“‘更好的汽车’到底是什么样的汽车？”

我和他们说：“这是你们需要去想的事情”，我从没说过“更好的汽车”对我来说是什么，正因如此，丰田才能推出这么多种类的汽车。

如果我当初回答了这个问题，那现在丰田可能只有运动车型了。

我们现在有很多种类的车：工作车、像商品一样的车、家庭用车、多年没有改款的车。这是因为我们有TNGA、内部虚拟公司制和地域性，通过更新换代做出了各种各样的汽车。

这一次的愿景提到了“道路”，这也代表着对它会有很多不同的诠释。我想首先将集团愿景定为“积极发明创造”，这是我们的出发点，并将“制造事物”和“发明事物”作为集团重新起步时高举的旗帜。

丰田会长

要知道，没有一家公司在整体控制丰田集团。我对“治理”这个词的理解是“统治”“支配”“管理”。

企业治理是指建立健全的企业经营管理体制。

我在丰田所做的就是为一线夺回主权，无论其职位或背景如何，让人们都参与到经营中来，我认为这就是我的治理风格。

或者换个帅气的说法，就是我创造了一种企业文化：让一线员工基于“制造更好的汽车”这样单纯的愿景，自主思考和行动。

也就是愿景驱动型经营、一线经营和商品经营。

如果查阅“治理”一词的词源，你会发现它的意思是“掌舵、引导船只”。比起“统治”“支配”“管理”，这个解释听起来更像我一直在做的事情。

我之所以能做到这一点，是因为丰田一线有着“思想”“技术”“行为准则”。我们有一个单纯的愿景，那就是“制造更好的汽车”。

最重要的是，我认为通过让我成为“现在”“过去”和“未来”的负责人，我们能够在丰田内部建立起治理机制，将主权交还给一线。

美国经济学家詹姆斯·柯林斯先生将企业衰退分为五个阶段，而我在宣布成为丰田集团负责人后，与集团高层、一线干部进行了交谈，表示希望在“建立让一线员工能够独立思考和行动的企业文化”方面更进一步。

我不仅以单向对话的形式表明了自己的想法，还设置了用于信息交流的场所，在这里我接受了一线人员等其他人的各种提问，并表明了自己的想法。

我想，很多人刚来到会场时都以为会从我这里听到相当激烈的言辞，但我没有这么做。因为如果言辞过于激烈，那么很多人就不会敢于发声了。我想，很多高层对此都有同感。

丰田会长

我认为我们做了不该做的事。那什么是不该做的事？我认为大发、日野和丰田自动织机公司的共同问题是在认证制度方面存在不当行为。

我也看了第三方委员会的报告，但由于时间原因，没有全部看完。

不过，通读了报告的人为我进行了解说。

在日本，认证试验会据相关规定进行各方面的测验，这是一种检查汽车在安全和环境方面是否达到既定标准的制度，如果没有达到标准，则不能生产或销售该汽车。

因此，只有通过认证，才能量产汽车。然而，他们确实在认证过程中采取了不当行为，在不达标的情况下进行了量产，我认为这次的情况就是这样。

三家公司在认证过程中的不当行为导致了我们向客户交付了本不应出售的商品。

这是绝对不应该发生的事情。要知道，正是有认证制度才能让客户放心地驾驶汽车，而我们没有遵守好该制度。

我认为这是一件极其严重的事情，它辜负了客户的信任，动摇了认证制度的基础。作为集团的负责人，我深表歉意。

重新赢得客户的信任需要时间。因此，首先我将站出来，成为负责人。

在我担任丰田汽车社长的14年中，我可以做出决断并承担相应的责任。之所以能做到这一点，是因为我有自己的决心，但是一个集团的负责人与一家公司的负责人是不一样的。

尽管二者间有所不同，可我经历的第一家失去了客户信任的公司就是丰田汽车公司。我认为，作为现任丰田集团高层的顾问，我的这段经历以及将丰田重新变回汽车制造商的实绩是值得信任的。

为了防止这样的问题再次发生，现在要努力追查原因。

当然，如果原因只有一个，那就很容易找到解决办法。但我认为目前的现象是多种因素共同作用的结果。

我辞去社长一职刚好一年。这一年我任职会长，与现任的领导团队以及集团各公司，都多少有了些顾虑和微妙的距离感。尽管如此，我作为丰田集团的负责人，想再一次见证丰田集团、丰田汽车的成长。

我决定绝不做无用功。当然，我也不打算太出风头。

但我打算活用把主权放归一线的实际成果，助力出现不当问题的3家公司，以及丰田集团，以丰田集团愿景为基础，迈出前进的第一步。

丰田会长

是非常重大的问题。我认为最大的问题在于迷失了原点。

在说明集团愿景时，丰田集团的起源被再次提及。

从自动织机到汽车，进行这一讨论的场面是否就是丰田的出发点，在抱着这一想法整理家谱时，我发现最初是纵向延伸，从某个时期开始横向扩展。

现在，丰田正朝着移动出行公司转型，这一时间点却发生了不正问题频发的事态。

虽然集团各公司皆是同根生，但各自如今都成为了拥有不同价值观的大公司，在各自不同的业务分工上大展拳脚。

在专注各自业务领域时，公司本身的评价、运营、经营无法被评估。而且，这些集团公司的订货方很多时候都是丰田，有些事情对丰田也很难开口。

我并非要创造特别的阶级。所有的集团公司本是同根生，是一同致力于创造的同志，也是一同发展起来的继承者，我希望以此为出发点，提出新的愿景，让大家挣脱上下阶级的限制，平等地交流对话。

就像我辞去社长一职，成为了普普通通的车迷大叔一样，作为Master Driver（首席试车手），我认为自己有必要和各种各样的人对话。

丰田的会长这一头衔会阻碍我做这一件事。所以我希望在努力打破这一阻碍的同时，与我任职社长的14年里收获的伙伴一同，逐一探索。

一系列的不当问题肯定需要重视，我认为最重要的问题是迷失了原点。所以，今天我与大家一同回顾了丰田的原点。

并不是回顾后就能重新开始，而是要在好好消化、理解的基础上，再做出行动，提出言论。

我会一直注视着集团各公司的成长与进步，也请各位对他们也不吝赐教。

丰田会长

目前还没有具体的措施，但我会先行动起来。今天，在各公司高层、一线干部的面前，我提出了“让我们创造新的道路”这一请求。

此外，我把丰田这一公司的主权放回了一线，放回了商品，并强调希望大家重新思考。

我的下一步行动，是我本人将出席今年17家公司的股东大会。“再次站在股东的立场，去评判和学习各公司的做法”，希望能将我的这一想法传达给大家。

我担任丰田股东大会的议长时，从股东们那里得到了一则意见——“集团各公司的大会日期重合，不能全部出席”。

所以这次我把全部日程都错开了。我希望自己也能参加股东大会，站在股东的立场，站在利益相关方的立场，重新审视丰田集团。

离股东大会还有几个月，我希望在这期间能够交换各自的意见——都做了些什么，都在思考什么。

丰田会长

我认为丰田是一家14年前一度倒闭的公司。虽然花了14年时间，但以各种形式完成了变革。

这次出现不当问题的公司，做了不该做的事。对此，我认为必须做好重建公司的觉悟。

所谓重建，就是要发挥各个公司的优势。迄今为止做过的工作不会付诸东流。因为这都是堵上人生完成的工作。

我认为我作为负责人应尽的义务，是找到最好的变革方法，让员工们发自内心感叹选择这个公司真是太好了。

关于具体的变革方法，各个公司会在合适的时间各自公布。希望大家一定要支持，既然明确表示我是负责人，那么也欢迎各方找我商量。

我认为变革的重点有两点。其一，是让迄今为止完成这一工作的员工，能够认为“在这个公司工作真好啊”。其二，资源的分配必须是切切实实以能够在未来播种、培育、收割的形式进行。

丰田会长

为什么没有及时发现问题呢。我担任社长的14年，乃至现在，都谈不上顺风顺水。

最开始我继承公司时便是赤字状态。此后，雷曼危机，召回问题，东日本大地震，泰国的洪水等，危机接连不断。说实话，这些年就没有安稳的时候。

说实话只是想法让丰田重新站起来，我就已经竭尽全力了。与其说没发现，不如说没能发现。

我想去年（2023年）我成为会长，是一个很大的转变点。我觉得比起社长，会长会有更宽裕的时间。

担任丰田社长的14年，是从思考“什么是丰田本色”、提出丰田愿景开始的。

所以这次我提出丰田集团的愿景，就是因为我希望能尽到自己作为负责人的职责。

以及确实如这位记者所说，各个公司相互独立。这其中，企业间的历史和交往方式，是仅从资本层面考虑，无法理解、亦无法解决的。

在这些公司工作的员工、合作的客户、还有顾客，为了所有这些利益相关方都能说“这个公司可以进一步发展”，我会领导丰田集团浴火重生。

希望大家以兼顾严厉批判和包容鼓励的心，以长远视角看待丰田集团接下来的发展。

丰田会长

在我看来，丰田生产方式的目的不是效率，而是创造促进改善的土壤。

我认为无论是什么样的企业，都一定会发生问题。无论准备了多少对策，也不能完全避免问题发生。

丰田生产方式中，有一个名为“异常管理”的思考方式。对全部的正常部分进行管理是非常困难的。那么，确定哪些是异常部分、什么是不能做的，然后，先修正超出限度的部分。

通过丰田生产方式进行改善，让这一循环不断重复，就能让公司逐渐成为更好的企业。

但是，即便如此，在进行挑战时，问题还是会发生。我认为首先必须重建体制，不要像这次一样放任其成为大问题，尽早发现问题，然后逐一解决问题。

正因为如此，首先，作为起点，有必要确定集团的愿景。所以我必须参加股东大会，听取各方人士的看法，以集团愿景为基础，找出异常，落实行动。

但毕竟我也和所有人一样，只有两只眼睛，一对耳朵，一天只有24小时，一年365天。我一个人能做到的事情非常有限。

事实上，如果与十几年前成为丰田汽车社长时比较，我身边确实多了一批能够向我直言不讳的伙伴们。

我希望这些接受了14年培养的伙伴们，能利用自己的关系网，努力夺回良好的企业风气。虽然这件事并不能一蹴而就，但也请各位以长远的角度来看待我们的改革。

丰田会长

关于对集团内其他企业的担忧，起码在我了解到的范围内并未发现类似情况。

如果我是负责人的情况下，在面对类似问题时处理结果会有怎样的变化，我想大概会在公布时间有所差异吧。

例如，日野是在我知情后的一年多，才公开发表了相关信息。大发是6个月左右后。自动织机是10个月左右之后。

如果我从一开始就发现了这些现象，想必对外公布的时间会更及时些。因为我就是负责人。

14年前，在我参加听证会时曾说过：虽然我是丰田的社长，但丰田汽车的信息传递到社长的耳朵里，可能要花费3个月左右的时间。

作为一个大企业的负责人，即便是我想要收集信息，了解一线发生了什么事情，至少也会存在3个月左右的时间差。

但从那之后，丰田对“上意下达”的理解就发生了变化，成为了“高层深入基层，信息由自己去收集”的做法，很多人都看到了我的实际行动和所获得的成绩。

因此，我相信只要我明确表示自己是丰田集团的负责人，员工们便会认为“有什么问题都能说”。这也算是一种长期承诺，让大家多一份安心。

就像今天早上，在全体高层面前，一线干部就向我提出了一些诚恳的问题。现场各个部门，各种身份的人，与我沟通各种不同的问题。我想会场上能出现这种氛围，正是我14年苦心打造而来的成果吧。至少员工们能感受到这种没有隔阂的气氛。

虽然我并不能解决全部的问题，但我希望能看到有人向我吐露实情，了解到他们对哪些事表示担心，哪些事不知该如何处理。

因此，循序渐进地培养这种公司风气是非常重要的事情。

另外就是，我觉得没有什么“终点”。丰田生产方式中也提到过：改善后即是改善前，所以万事都要讲究坚持。

如果非要说一个目标的话，我希望能够培养出更多与我具有相同感知力、判断力的经营层。

当人们看到与我具备相同感知力的高层，做出建议、与人谈心、激励鼓舞员工时的样子，发出了“丰田集团真是人才辈出”的感叹时，这大概就是我所追求的“终点”吧。

丰田会长

现在，无法说出改善具体要花费多少年。我任职了14年的社长，现在把接力棒递给了佐藤社长。

在我的判断来看，现在的丰田汽车里，没有人想对我说“不要再继续干下去了”，但即便如此，我还是出于自己的考虑，决定在任职的第14年里让出了社长的位子。

之所以会这么做，是因为我认为面向移动出行公司转型的丰田汽车，已经打下了汽车公司应有的兼顾基盘，具备了强健的体力。

未来，为使公司更好地向移动出行公司变革，干部越年轻，其支持者们也会更加多样化。

同样，虽说我是丰田集团的负责人，但并不意味着我要一直霸占着会长或社长等职衔。

我只是希望能够将企业的主权交回到一线和产品手中，这才是我执着追求的目标。

不断巩固集团的影响力，巩固一线与产品的影响力。

如今，我的头衔从丰田汽车社长变为了会长，但Master Driver（首席试车手）这个头衔却依然留在我的名片上。这也同样意味着，我依然是最具有“制造更好汽车”感知力的人，丰田造车的决断者。

但如果要问我，是否会担任大发、日野、丰田自动织机的Master Driver？那么我的答案是：不会。

毕竟以我这个年龄再去考取叉车驾照或者大型特殊车型驾照，将会非常困难。并且由我来决定大发制造的汽车风格，也有些牵强。

因此，今天上午，我就曾向各公司提出了请求：“请先培养一名Master Driver吧”。

而在考虑哪些人能够胜任这一职位时，便是我影响力发挥作用的时候。

丰田会长

现在，我在丰田中的角色是会长与Master Driver。

而作为集团各公司的负责人后，比起丰田会长，我将以Master Driver的身份发挥更多作用，全力在产品与一线力量的把控上下功夫。

这并不意味着我只对各品牌的风格定位负责，我还将对各公司挑出的人选进行把控。了解这个人想要制造怎样的汽车？通过这辆车他想获得什么？剖析他是否能够阐述超越产品概念的汽车功用与使命。

我想，我会先从分析理解各公司选择的人开始切入工作。我们可以一起驾驶汽车，在这期间体会这个人具有哪方面的感知力、能够进行怎样的对话等。

当然，各公司都会根据自己的基准挑选合适人选，也许一开始沟通时可能会不顺畅，但首先在人才选定上，我会尊重各公司的意志。

说到这里，请允许我稍微换一下话题。关于今天早上的会议，我通知的是“召集各公司干部来开会”。因此，丰田汽车来参加会议的有运动部的主教练、可持续生产力再造研究部的干部等。

但遗憾的是，丰田集团各公司前来参加会议的人选，看起来都是由头衔来决定的。重“能力”不重“头衔”的差异，在此刻便体现了出来。

而我本人就是很好的例子，并不是靠头衔，而是以Master Driver的能力在扩大影响力。这才是我所提倡的做法。

虽然手法可能不尽相同，但我相信只要长期坚持这种做法，就一定能培养出以产品为中心，重视人的企业风气，所以请大家务必给予理解和支持。

丰田会长

感谢各位今天能够抽出时间来参加会议。

由于本次会议的主题是愿景发表，因此未针对丰田集团所发生的不当行为，3家公司的个别事例进行过多阐述，但通过今天的会议，我再次向大家表明了我自身的价值观、思考方式，希望大家能够对此有更加深刻的理解。

作为集团负责人，我对近期不该发生的行为深感歉意。很抱歉，让各位担心了。

从今天开始，我将作为集团负责人采取相应改善措施，积极行动起来。恳请大家继续给予我们激励与鼓舞。