佐藤社长

我担任丰田汽车社长已经快两年了。

至今我仍处在“交棒区”的状态中，一边思考着前任社长丰田章男所构筑的“丰田式经营”到底意味着什么，一边在摸索中前进。

在处理各种事务的过程中，我认为最重要的，是始终坚持“永不动摇的中心”。

也就是说，正如今天先前提问中提到的那样，要坚守“商品”和“地域”这两个中心，扎实地推进经营。

刚才两位副社长已经分别围绕地域中心、商品中心谈了一些内容，我想从个人的角度讲讲我自己的体会。

在进行各种尝试的过程中，最让我有所感触的，是“认证问题”。

当时，我背负着“必须不断开创新事物”的责任感，持续进行着各种对外宣传与行动。然而就在当时，认证问题爆发了。

那时，丰田会长只对我说了一句话：“佐藤，这种时候，社长更应该去一线。”这句话让我彻底改变了自己对时间的分配。

从那以后，我开始走访一线，每天都在感受：“大家到底在为哪些事情而苦恼？”“他们是以怎样的心情在工作？”

我本以为自己对一线很了解，但实际上根本不是那回事。一线的大家真的都在努力，但这种努力很难转化为成果，大家在忍受煎熬，却无法发声——我渐渐明白了这一点。

丰田是一家大公司，许多人共同参与其中，社长一个人能做的事情非常有限。

在走访一线的过程中，我意识到最重要的一点就是：社长的职责，是创造出一种让一线人员能够做自己想做之事、最大限度发挥他们能量的环境。

如果公司只是靠社长一个人努力硬撑，那就只能发挥“一个马力”的力量。但丰田在全球有38万名伙伴。打造一个能让这些伙伴力量最大限度发挥的环境，这才是我的职责。

丰田会长用14年时间打造了基础，正是有了这个基础，我们才能发起各种挑战。

我希望让大家能够尽情挑战。我也将继续走访一线，并信任今天与我一同登台、领导丰田经营的伙伴们，致力于以团队的形式推进经营，不断努力前行。

也许这个回答并不是对问题的直接回应，但我希望能以这种不加掩饰的方式，传达我最真实的想法。